根据哈佛商业研究院的调查表明，员工普遍在向老板反馈工作意见或提出不同建议的时候，会感到力不从心，因为他们不敢说出来，怕顶撞老板让气氛变得尴尬。
但是，大多数老板又表示自己远比员工想象中，更愿意看到和接受不同的想法和建议。
那么，老板在什么情况下应该接受听从员工的意见？在什么情况下又应该自己做决定？
首先，我们来听听单仁资讯集团董事长，央视凤凰特约评论员单仁博士的看法。
我们今天讨论的话题其实是一个关于领导力的话题，可以把它理解为一门艺术。
当我们听取下属意见的时候，在于听与不听之间是一门艺术的权衡得失。
为什么呢？我从三个方向表现一下我的观点。
一、变革需要终身学习的领导者。
在经济大变革当中，对每个企业来说，老板都需要成为一个终生的学习者。
被称为“变革领导力之父”的约翰•科特，他提出了终身学习思维习惯的五个方面。
第一、要有冒险精神，愿意走出舒适区；
第二、要懂得自我反省，谦逊是领导者重要的特质，变革领导者应该懂得对成功和失败进行坦诚的评价，特别是对于自己的失败；
第三、要懂得广泛征求意见，特别是在决策之前广泛听取各方面的意见，收集各种信息；
第四、善于倾听，习惯听取别人的意见。第五、对新思想保持开放，更愿意用开放的思维来看待生活和工作。
所以，变革当中的领导者应该学会广泛地听取各方面的意见。
就像一个人开车，在不需要拐弯的直道上高速行驶，当然比较简单，直接往前开，跟着自己原来的技术，原来的能力走就好了。
但如果出现了弯道，应当听取专业人员的意见，就像我们今天在很多地方会使用导航。
二、一位优秀的领导者，要尽量避免靠直觉做决定。
在遇到重大决策的时候，特别要向那些曾经遇到过类似的情况，或者是成功地解决过这样的问题的那些身边的朋友、专业人士去广泛听取意见。
听别人的意见，自己做决策。
领导在关键时候要敢于怀疑自己，即使做了决定，要敢于去调整。
我想起来1935年10月召开的苟坝会议，是中国共产党历史上一次具有特殊历史意义的会议，是遵义会议的重要组成部分。
苟坝会议是在长征途中，中央组织召开的讨论第一方面军提出的攻打打鼓新场的会议。在两天的会议中，中央以少数服从多数的方式投票决定攻打打鼓新场，12个人有11人同意，只有毛泽东一人持有不同意见。
在关键时候，毛泽东通过和周恩来、朱德的深度沟通，说服了中央再一次开会重新决定取消攻打打鼓新场的决定。
苟坝会议的历史功绩在于：撤销进攻打鼓新场计划，使得红军避免了全军覆没的危险，再一次挽救了红军。
在危急关头，领导者靠直觉判断做出正确选择。
但是一般决策，要充分地收集各方面的意见，特别是专业领域，专业人员的意见。
三、优秀的领导者一定要有“逆向顺从”的能力
听取下属意见的时候，要有归零的心态。
老板们在决策中有一个不好的习惯，包括我自己在内，总是“高人一等”地认为自己是正确的，习惯于先得出结果，再去“听取下属意见”。
其实，这样的做法等于在为自己的决策寻找支持者，从下属收集符合自己方向的意见和结论，就像在医院病房做社会健康状况调查。
在领导能力方面，“逆向顺从”（downward deference），是一项重要的领导能力。
所谓“逆向顺从”就是在执行计划方面，优先采纳下属的判断。
如果一位位高权重的领导者能听从下属的专业意见，这类“逆向顺从”的行为会对绩效和职业生涯产生积极影响。
如果领导者能够听从下级员工的专业建议，并尝试拉近和他们之间的社交距离，久而久之，团队的工作绩效一定会提升。
对领导者来说，这意味着要依靠下属来弥补自己在某些知识、专长方面的不足，而且更容易共同推进组织目标的实现。
接下来，资深投资人，单仁行专栏作者宋子老师的观点。
我们都知道有句话：自顾英雄出少年，古有甘罗、诸葛亮。
但是如何跟老板沟通，是个非常棘手的问题，聪明如诸葛亮也劝不住刘备的夷陵之败。
我们如何去解决沟通的问题呢？
我觉得有2点，第一点是如何做总结，第二是如何做汇报。
沟通的第一点就是如何做总结。
对于企业一线基层员工，有个好处就是能接触到客户，了解客户需求，通过反馈让公司灵活地做出产品调整，满足客户的需求。
大家都听说任老爷子说过“让听得见炮声的人呼唤炮火”，把权力下沉到一线，主张把指挥所建立在听得见炮声的地方，这是来自一次海外投标的失败案例。
在2006年，在投标外国的一个移动通信网络项目时，华为投入巨大，但一线和深圳总部之间的协作沟通出现了明显的脱节。
在一次客户召集的技术分析会上，华为派去了10多个人，每个人都代表自己所在的部门向客户解释各自领域的问题。
当时，客户的首席技术官很恼火，“我们要的不是一张数网通，不是一张核心网，更不是一张交钥匙的工程网，我们要的是一张可运营的电信网。”
最后，面对仅有一个竞争对手，华为也只能黯然出局，输得一败涂地。
华为代表处就召开复盘会，反思为什么输得这么惨？
在复盘会上，项目组的成员认为过程中存在以下问题。
1、每个人只关心自己负责的领域，导致解决方案不能满足客户要求；
2、被动响应，而不是主动了解，难以深入理解客户的需求；
3、部门之间各自为政、沟通不畅、信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；
4、客户接口涉及多个部门的人员，对客户来说太复杂；
5、一线代表处花了2/3的时间与深圳总部及片区沟通，只有1/3的精力用于分析客户需求和竞争对手，用于作战的时间太少……
在将这些复盘经验汇报总部后，华为公司参照美军“铁三角”形成客户经理、解决方案经理、交付服务经理为核心的新型“铁三角”项目管理团队，以求准确、全面地理解客户需求，这就是华为“铁三角”模型的原型。
磨合3年之后，在2009年，华为团队成功拿下该国全国G网最大项目，靠“铁三角”模式实现了绝地翻盘。
沟通的第二点就是如何做汇报。
人的认知能力，大概是这么一个发展过程：
在青春期末期，大概是快到20岁的时候，认知处理速度达到巅峰，也就是反应特别快。
到了20出头，学习和记忆能力达到巅峰，再大一点，25到35岁时，短时记忆能力最突出。
再往后十年，也就是45到55岁时，社会理解能力达到巅峰，也就是非常擅长跟人沟通交流。
但是我们看到人在不同的生理年龄阶段的能力侧重点不一样，年轻员工如何与老板沟通？
首先想明确老板沟通目的和成果。
第二是自己画好地图。
老板要为整个企业经营成果负责，一个有成长能力和意愿的员工，虽然不能做到为整个企业经营成果负责，但是在提出想法和建议的时候，可以考虑从某一个小目标成果负责。
当我们在思考、沟通某个想法和建议的时候，先要弄清楚目的和目标，达成什么样的结果，预期的投入、产出、时间是多少，更高一级，就是要思考到路径。
这就如同我们去自助游，先要确定目的地，再去自己找路径，安排行程，形成自己的地图。
最后是资深企业家、单仁行专栏作者士老帽老师的看法。
今天的圆桌论坛话题，我想可以理解为：良性沟通依然是企业经营管理中至关重要的工作。
企业内部沟通的成本是非常可怕的，在沟通良性的情况下，考虑好沟通的目的，能够降低因为信息不对称带来的错误。
有个案例讲：公司为避免流水线上的产品在发货的时候，误把空箱子发出去，于是，花了大量的财力物力制造了一款可以自动识别空箱子的机器。
我们的基层员工则不然，他们在流水线的旁边，放了一个大功率风扇，就把空箱子吹开了。
相信对于这件事情的处理，领导与员工之间，就缺少必要的沟通。
良性沟通，就是企业远离“大企业病”的重要手段。
员工给领导提出不同工作意见或建议，能不能被采纳，取决于领导喜欢做选择题，还是填空题，或者应用题？
当然了，还要看领导的心胸是否开阔，是不是想从根本上去解决问题。
我们有时候看到，领导们所谓的征求意见，不过是自我决定的确认，要把他的“共识”施加给员工，以求得行动一致。
所以说：向老板推销自己的想法，离不开我们专业性、建设性、和结果为目标导向的出发点。
专业重要吗？当然非常重要。
专业的建议，会带来一定价值，加上真诚的力量，就能形成一个正循环。
而建设性意见，主要表现为前瞻性。
以目标为导向，在过程中，在于领导与员工之间的互动，领导的指导与支持，是员工发挥主动性的引擎，是实现共同目标的根本。
《领导的艺术》一书中讲：领导的指导行为，有助于提升下属的能力；领导的支持行为，有助于提升下属的意愿。
领导的高指导，低支持，单向沟通，领导决定;
领导的高指导，高支持，双向沟通，领导决定;
领导的高支持，低指导，双向沟通，下属决定；
领导的低指导，低支持，单向沟通，下属决定。
这像极了人与人之间的沟通，有时候靠说，有时候靠听，有时候靠眼光，有时候看心情，有时候靠一个信息，有时候靠一份真诚。
那么，沟通的最高境界是什么？
是心照不宣，或者叫做默契。
我们的沟通，包含着群策群力以及集思广益的过程，就是一个沟通共识，确保行动一致的过程。
乔布斯曾说过：市场不需要调研，因为客户不知道他们要什么，直到你给到他们想要的。
所以说沟通也一样，沟通的结果，来自领导能给出员工想要的答案。
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责任编辑 | 罗英凡
