但问题是，短命的企业比比皆是，长寿公司却凤毛麟角。《长寿公司》一书的作者AriedeGeus与其父共同为荷兰皇家壳牌集团服务的年头加起来长达64年，他认为它应该活得更长。以众多标准衡量均堪称全球领先的国际油气集团。壳牌集团是世界上最大的跨国投资商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。还有许多管理者倡导“客户导向”，认为公司的存在是为了服务客户。
导读：“百年老店”意味着组织是有生命的，是可以长寿的。
但问题是，短命的企业比比皆是，长寿公司却凤毛麟角。关键就在于你把它当作一个学习成长的生命体还是一部赚钱的机器。表面上，抓数量钱来得快，但抓质量活得长；本质上，数量是生命的广度和影响力，质量则是生命的纯度和价值体现。所以企业的“长生不死药”正在“质”与“量”的零缺陷花园之中。
一，如何定义有生命的公司？组织是有生命的？
这原本该是疑问，可现实中僵死的管控模式使其成为了冥冥之中梦寐以求的“赚钱机器”，是不讲情感的、不相信眼泪的。而吊诡的是，“富不过三代”的古训总像魔咒般在耳边回响，使得自古就梦想着长命百岁的同胞们把打造“百年老店”当成了一种理想和追求。但活上百年，就意味着这个店是“活的”、是有生命的、是长寿的。
事实上，对“长寿公司”的思考起源于一项对于跨国公司的寿命研究，结论是：它们的平均生命为 40~50 年。
另一项研究表明：“财富 500 强”中 1970 年的上榜企业，有 1/3 强在 1983年消失了：或重组、或兼并、或破产、或解体。但是人的平均寿命都在 75 岁以上，而只有很少的公司是长寿的，比如，瑞典中部的一家纸、纸浆和化学制造商——Stora 公司活了 700 余年，Sumitomo 集团是由 Riemon Soga 在 1590 年创立的，至今也有 420 年了。
《长寿公司》一书的作者 Ariede Geus 与其父共同为荷兰皇家壳牌集团服务的年头加起来长达 64 年，他认为它应该活得更长。然而不尽如人意的是，它也未能摆脱大公司 40~50 年的魔咒。
而且在许多国家，至少在10 年内，有 40% 的公司都是新创立的。最近一项研究表明：不管规模大小、是日本公司还是欧洲公司，平均生命为 12.5 年。当然，没有理由相信美国公司会比这更好。相反，有些机构却是长寿的。比如，教会、军队和大学。
问题是：为什么这些公司会过早地死亡呢？
累计的证据表明：是因为主流的思想和管理的语言太窄——基于经济学的语言，并把公司视为机器或者造钱的机器。换言之，是因为其经营管理者们只关注产品生产与服务的经济活动，而忘却了组织的真正本性——人类的社区。那些法律创造者、商业教育者及金融业社团都加入其中，强化了这种迷思。
二，为什么有些公司能活几百年荷兰皇家壳牌集团，简称壳牌公司，1890 年，由英国创始人创立 Shell 集团，1906 年被 Dutch 创始人兼并。以众多标准衡量均堪称全球领先的国际油气集团。
此后，该集团逐渐成为世界主要的国际石油公司，业务遍及大约 130 个国家，雇员人数约 10 万人，合作伙伴非常广泛。
它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商，在 30 多个国家的 50 多个炼油厂中拥有权益，而且是石油化工、公路运输燃料、润滑油、航空燃料及液化石油气的主要销售商。
同时它还是液化天然气行业的先驱，并在全球各地大型项目的融资、管理和经营方面拥有丰富的经验。壳牌集团 1998 年运营销售总额（税后）940 亿美元，总资产 1110 亿美元，是全球最大的 10 家公司之一。该集团 1999 年销售总收入达 1497 亿美元，利润为 85.8 亿美元；在全球任何地方都把健康、安全和环保标准及遵守集团的经营宗旨放在首要地位，并注重当地员工的培训和发展。
壳牌的起源是英荷两家母公司的联合，使它成为最具有国际性的主要石油公司。
今天，壳牌集团在许多国家有业务往来，比其他任何石油集团都多；有国际员工约 5700 名，超过其他任何公司。壳牌集团是世界上最大的跨国投资商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。
如果追溯一下比 Shell 更老的公司，将会进入英美“工业革命”时代。
当时成千上万的工商巨人，如今安在？所谓：“陋室空堂，当年笏满床；衰草枯杨，曾为歌舞场。”一些公司只是作为名字、品牌、办公大楼或记忆存在了。在北美，比Shell 老 的 公司， 有杜邦、海湾百货、W.R.Grace与 柯 达； 在欧洲，许多公司都在200 年以上，而且大部分在英国。他们有自己的贸易协会，基本上都是由创始家族控制的企业。
于是，Ariede Geus 发现了 4 个共同的关键因素：
（1）长寿公司对它们的环境变化是敏感的。无论战争、经济萧条、科技进步，还是政治变化，它们都能够超越自身的触角，化险为夷；无论它的财富是建立在专有知识还是自然资源上的，它们都维持着与所处世界的和谐关系。
（2）长寿公司都是有凝聚力的，具有强烈的身份感和归属感。无论它们怎样的多元化，其员工（甚至供应商）都认为它们是一个整体的一部分。
（3）长寿公司都是宽容的，或“去中心化”的。它们特别能容忍那些处在边缘的活动：下属机构范围内局外的、实验性的以及古怪的行为。
（4）长寿公司在财务上都是保守的。它们是节俭的，用老式的方法理解的金钱的意义，不会去冒不必要的资本风险；现金在于，会给予它们带来行动的灵活性和独立性。它们会追求竞争者不会选择的东西，它们能抓住机会而无须在第一时间去说服那些第三方的金融家。
显然，长寿公司似乎没做什么回报股东的事情。
但公司的盈利能力是公司健康的一种表征，而非预言者或决定因素。
一位长寿公司的经理人当然需要所有的财务报告，不过这些公司倾向于认为：再精确的报告也都是对过去的描述而已，并不能指明这些基本的条件是否将在未来导致健康的恶化。
三，如何定义有生命的公司 ？许多时间过后，Ariede Geus 先生以重新看待公司的真正本质的方式解读了 4要素：
（1）环境的敏锐性：表明公司的学习与适应能力。
（2）凝聚力与身份感：是公司建立社区与个人固有的能力。
（3）宽容与去中心化：皆为公司生态意识的表症——与其他实体，内部与外部的，建立起建设性关系的能力。
（4）保守的财政：作为一项至关重要的要因，是公司治理其自我增长与有效进化的能力。
当然，这 4 个要素并非有生命的公司的答案，而只是探询商业组织及其在人类社区中应扮演什么角色的本质与成功的起点。把 4 类因素结合在一起，便会给我们一个关于公司真正本质的线索，而且，形成了一套管理行为的组织原则——任何一位想使其公司长寿的经理人的关键工作。
正如前面章节所述的“克劳士比诘难 ”：组织为什么存在？（Why do Organization Exist?）Arie 先生则使用了相同的问句：What Are Corporations For？
显然，对此问题的不同解题，可以清楚地看到其经营策略的分野。比如，金融分析师、股东和许多高管说：公司存在的基本就是提供财务回报；一些经济学家则说：公司存在是为了提供产品和服务，所以使人类的生活更舒适更有欲望。
还有许多管理者倡导“客户导向”，认为公司的存在是为了服务客户。同时，政治家们似乎相信：公司的存在是为了提供公共产品——创造就业，以确保为社会的全体“股民”提供一个稳定的经济平台。
不过，从组织自身的观点看，所有这些都是次要的。因为像所有的有机体那样，有生命的公司存在的基本是为了自身的生存与改进：发挥其潜力以尽可能茁壮成长。像人一样，不仅活着，还要活得更好、更长。
原因何在？管理专家彼得·圣吉指出，主要区别在于：你是把公司看作一种生命体，还是一部赚钱的机器。如表所示。
正如 Arie 指出的，“机器隐喻”是如此强大，以至于大部分组织都被它所塑形。所以，我们的第一个命令就是要转换我们的思维。正如爱因斯坦所说的：“问题不可能在与创建它们的相同的意识水平上得到解决。”
其实，很早以前，世界各地的文化含着相同的意思。比如，瑞典语中，“商业”最早的意思是 Narings liv，就是 Nourishment for life（养育生活）之意。中国“生意”一词至少有 3000 年。所谓“生”即“生命”或“生活”之意，也可译成“生存”和“诞生”。而“意”则可译成“意义”。
所以，为了利润还是为了长寿而管理，这不是一个问题，而是一种选择。但，生命之树常绿。决策是一种学习的活动，也只有活的东西具有学习的能力。
长寿的公司必定是学习型的组织，而只有能够学习的组织才有可能执行零缺陷的工作标准，第一次就把事情做对。
作者简介：杨钢，中国零缺陷管理奠基人，克劳士比中国学院创始人兼院长，近20年来以打造“中国品质”可信赖的国际新形象为使命，致力于把克劳士比管理思想与中国文化及本土企业实践进行融合和创新，享有“中国零缺陷之父”的美誉。
本文摘自图书《质与量的战争》，汇智博达出品，转载请私信联系我们取得授权。
