当供货周期较长时，这种安全库存的数量将会非常显著。在需求减缓或产品升级换代时，代价往往巨大，导致库存积压乃至呆滞。成因3：价格浮动和促销厂家为促销往往会推出各种促销措施，其结果是买方大批量买进而导致部分积压。这在零售业尤为显著，使市场需求更加不规则，人为加剧了需求的变化，严重影响整个供应链的正常运作。老东家的反应是马上下发第三个铝锭的订单。美国如此，中国也不例外。
鉴于其重大影响，牛鞭效应多年来一直是学术界和工业界的研究重点，斯坦福大学的李效良教授（Haul Lee）是其中的佼佼者，为应对牛鞭效应奠定理论基础。根据李教授及其同事的研究，牛鞭效应有以下四大成因：
成因1：多重需求预测
当处于不同供应链位置的企业预测需求时，都会包括一定的安全库存或富裕系数，以对付变化莫测的需求变化和可能的供应中断。当供货周期较长时，这种安全库存的数量将会非常显著。例如一美国计算机制造商预测到某型号计算机的市场需求是10万台，但可能向中国的供应商下11万的零件订单（“万一卖得好呢”）；同理，中国计算机零件生产商可能定购12万的原材料。以此类推，供应链各节点库存将逐级放大。
此外，有些预测方法也会系统地扭曲需求。比如前三个月的趋势是每月递增10%，如果用移动平均法的话，那第四个月的预测也将递增10%。但市场增长不是无限的，总有一天实际需求会降低，这差额就成了多余库存。如果供应链各个企业采用同样的预测方法，这种系统性的放大就会非常明显。
图37：多重需求预测，导致牛鞭效应
对于多重预测，解决方案就是单一预测。在公司内部，就是销售与运营计划（S&OP），整合营销、市场、产品管理、供应链等各职能的信息与判断，制定一个“准确度最高的错误的预测”，然后围绕这同一个预测来运作。在公司之间，就是协同计划、预测和补货（CPFR），避免公司与公司之间的多重预测。
成因2：批量生产、订购
为了达到生产、运输上的规模效应，厂家往往批量生产或购货，以积压一定库存为代价，换取较高的生产效率和较低成本。比如需求是10个，生产、采购的最小批量是100个，那就订100个。但供应商不知道我们的真实需求是10个，而是按照订单的100个准备未来的产能、库存。在需求减缓或产品升级换代时，代价往往巨大，导致库存积压乃至呆滞。
例如我所管理的一家加工机箱的小供应商，都关门停业几个月了，还没有用掉生产积压的数种机箱，主要原因就是大批量生产。这背后其实也是因为供应链的刚性。丰田体系提倡的精益生产、柔性制造中，根本目的之一就是减小批量，提高供应链的灵活性。
对于批量，比如最小起订量，解决方案之一就是用多少买多少，这对小批量行业特别重要。或许有人会说，低于起订量的话供应商不愿意卖给我们。这是瞎说：只要你愿意付足够的钱，供应商半个半个都愿意卖给我们。只所以讲这些，是因为我们要么花明钱，要么花暗钱：用多少买多少，单价高但库存呆滞少，我们花的是明钱；批量采购，单价虽然低，但库存风险大增，最后可能形成呆滞，采购虽然获得好价格，我们花的是暗钱，不过是计划部门的钱罢了（一般库存归计划部门）。在我看来，宁肯花明钱，也不肯花暗钱。
成因3：价格浮动和促销
厂家为促销往往会推出各种促销措施，其结果是买方大批量买进而导致部分积压。这在零售业尤为显著，使市场需求更加不规则，人为加剧了需求的变化，严重影响整个供应链的正常运作。比如零售商在促销，给制造商几个大订单；制造商往往不知道这是促销，还以为是销量好，就增加产能、库存来应对；促销停止了，零售商的订单量降下来，但制造商的库存、产能已经增加上去了，需要一段时间才能消化掉。
图38：打折和促销是牛鞭效应的助推器
总的来说，价格浮动和促销只是把未来的需求提前，到头来整个供应链很难从中获利，人为导入的波动反倒造成更高的成本。当然，存在的都是有原因的，价格浮动和促销的助推器就是“活在当下”的企业绩效评估体系。月度指标、季度指标、年度指标的驱动下，打折、促销就成了销售利器，尽管大家都不受益。树欲静而风不止，即使你不打折、促销，竞争对手会啊。猪队友可怕，猪同行更可怕啊——你不发狂他们发狂，然后就是互相伤害。结果呢，就是把原本比较平滑的供应链，整出一个又一个的波峰与波谷，而这波峰跟波谷之间的沟壑，就得一堆堆的库存、产能来填平。这都是浪费、成本。
那怎么办？最简单的就是及早规划，让供应链运营有充分的时间来准备，以平滑促销带来的影响。而最根本的解决方案呢，就是不促销。比如苹果就没有促销。比如沃尔玛在美国也没有促销，而是采取“天天低价”，把花在促销上的钱直接给消费者。
当然，你也不能简单地拷贝“天天低价”，不然可能死得很惨，美国百货巨头杰西潘尼（J.C. Penney）就是活生生的例子。2012年，杰西潘尼业务不佳，就把苹果的零售业务高级副总约翰逊给挖了过来，担任CEO。这位老兄一到杰西潘尼，就开始导入“天天低价”，结果一年下来，销售额下降29%，净亏损接近10亿美金[1]。于是一年半还不到，约翰逊就只好卷铺盖走人。失败的原因很多，其中不可忽视的是消费者的习惯：杰西潘尼的老顾客们都习惯于打折，即使给他们打折了的价，他们还是在等着继续打折呢。当然，消费者心理深似海，我不敢冒充内行，所以就此打住。
成因4：理性预期
如果出现供不应求，且可能持续一段时间，厂家给供应商的订单可能大于其实际需求，以期供应商能多分配一些产品，但同时也传递虚假需求信息，导致供应商错误地解读市场需求，从而过量生产。随着市场供需渐趋平衡，有些订单会消失或被取消，导致供应商多余库存，也使供应商更难判断需求趋势。等到供应商搞清实际需求已经为时过晚，成为又一个“计划跟不上变化”。2000年前后，这在电子行业得到充分体现，整条供应链都深受其害，积压了大量库存和生产能力，前面提到的思科就是一个典型例子。
图39：短缺时的过激反应为牛鞭效应推波助澜
2006年前后，全球原材料短缺，大家拼命多下订单，希望冶炼厂能多分配些产能，客观上造成了冶炼厂产能的过度膨胀。当时我的老东家采购一种特种铝锭，正常交期是13周。短缺开始时，冶炼厂说交期得18周，老东家的第一反应就是再加订一个铝锭。短缺的恐慌传播开来，人人都这么做时，冶炼厂说18周已经不够了，需要26周。老东家的反应是马上下发第三个铝锭的订单。但冶炼厂不知道，还以为需求的确这么大呢，就开始大幅增加产能。于是就这样走上了产能扩展的路。
炼铝如此，冶铁也是，煤炭、水泥、化肥、多晶硅都是一样。行业性的产能扩张基本都是这样的。你知道，所有的短缺，最后都会以过剩结束。就拿我的老东家为例，冶炼厂的产能最终总能加上，那3个铝锭都送来了，发现手头的库存两三年都用不完了，于是就捂紧钱袋子，不再给冶炼厂订单。人人都这么做，冶炼厂一看，世界末日到了，先是减少班次，然后裁员，最后关停并转老厂，走上了“去产能”的艰难征程。
美国如此，中国也不例外。这些行业的共性是基础产业，远离最终消费者，在供应链的后端，而且是重资产运作，要加产能不容易，要消化产能也很难。从业公司大多以国营为主，整体管理能力不足，就成了接下来几年“去产能”的重灾区。
图40：“去产能”也是牛鞭效应惹的祸
图片来源：百度百科“去产能”词条
所有的短缺都是由过剩开始。好不容易产能“减肥”成功，市场库存也消化得差不多了，却发现又进入了短缺状态：库存下降，订单交期就拉长；采购方过激反应，就开始多下订单；供应方伤疤刚好还记着痛，先是扛着不加产能，但架不住订单雪片般飞来，销售整天抱怨，以及竞争对手可能先走一步的风险，于是就又走上产能扩张之路。这不，到2016、2017年，钢材的价格终于能够拼得过小白菜的时候，新一轮的循环又开始了。这后面都是牛鞭效应惹的祸。
作者：刘宝红 来源：供应链管理专栏
