在质量管理活动中，我们常用到各种各样的质量工具，而大多数情况下，都是多种质量工具混合使用。
不管使用工具的多或少，每种工具所发挥的成效都是特定的。有的长于记录，有的长于分析，有的长于决策，有的长于思考......
对于问题的解决，我们推崇采用多种工具配合使用，从而形成了解决问题的套路。
今天我们所分享的这个工具就是一种套路，它就是行业内惯用的G8D报告。
8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法。它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于统计制程管控与实际的品质提升架起了一座桥梁，取得了显著的经济效益和社会效益。
8D主要用于汽车及类似加工行业的问题解决方法。目前国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。凡是做 FORD 的零件，需采用 8D 作为品质改善的工具。
8D方法有以下几方面的明显作用：
• 通过建立小组训练内部合作的技巧；
• 提供一种通用的流程有效确定并解决问题；
• 防止相同或类似问题的再发生；
• 增加管理层对问题本身及解决方法的理解；
• 鼓励直接开放的问题解决方法；
• 提高顾客满意度，增强其对供方的产品和过程的信心。
8D方法适用于以下三方面的情形：
01:用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；
8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；
02:亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；
03:面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。
我们常见的质量问题主要有两种类型：变异引起的问题和从未满足要求的问题。
8D这套方法特别适合于解决由某个变化导致的问题，或者说是特殊原因引起的问题；
8D方法和FMEA都是用于解决质量问题的有效工具，两者在解决问题中相辅相成， 如图所示。
8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤：
D0：准备8D过程
D1：组建团队
D2：描述问题
D3：制定临时处置措施（ICA）
D4：确定并验证根本起因和遗漏点
D5：选择并验证针对根本原因和遗漏点的永久性纠正措施(PCA)
D6：执行并确认PCA
D7：预防问题重现
D8：表彰小组和个人的贡献
针对每一步，我们详细介绍其使用过程：
D0：准备8D过程
实施本阶段的原因：G8D过程是一个可能涉及大量人力、时间和资源的过程，如果使用不适当将会浪费很多时间、人力和相关的一些资源。D0帮助我们把焦点放在问题上，以便有效地使用资源。
本阶段实施过程：了解症状并量化症状，决定是否需要ERA，选择并验证ERA，执行并确认ERA，查看是否适用G8D标准。
紧急反应措施（ERA）是保护顾客及相关的各方不受症状的影响的任何措施，它在G8D把问题和症状区分开来确认G8D是否有必要启动时应用。症状是可测量的事件或效果（它们必须是顾客体验到的），它表示一个或多个问题存在。如果没有症状，你就无法得知有问题存在。
当症状能被测量或量化时，它才被考虑在内。通常有许多工具可以用来测量并量化故障：Paynter图，柏拉图，运行（趋势）图，风险图等。
G8D的适用标准：1.症状被定义；2.确定了顾客；3.存在性能差距；4.原因未知；5.管理层致力于从根本起因的层面去解决问题，并采取预防措施防止问题再次发生；6.症状很复杂，不可能单凭一个人的能力完成。
如果六个标准都满足，并且没有其他的G8D团队为同样的或类似的问题工作，那么就应该开始G8D过程。
D1：组建团队
组建团队是G8D过程中的重要部分。团队成员的指导方针：
1.团队成员的人数控制在4到10个之间；
2.选择具有所需技能、知识、资源、权力等，这样的人作为团队成员来解决现有的问题；
3.各类成员之间合理搭配；
4.按需要调整团队成员。
G8D的过程依赖于所有团队成员的努力来达到团队的目标。为了达到团队目标，每个成员扮演一个角色。团队设置负责人，团队领导，成员及其它角色。
实现团队角色的指导方针：
1.角色不是特指某个人，而是指要行使的职责；
2. 成员通常要在会议持续期间或是更长的时间内充当某个固定的角色；
3.会议中角色的互换会导致混乱；
4.一些角色是可以共同承担的，比如记录员等；
5.监督人是G8D生产过程中的一个角色，然而，监督人不是团队的成员。
6.调解工作在整个讨论过程中是必不可少的，通常这个角色由某个领导承担。
团队运作程序的三个要素：
1.确定团队运作的基本规则；
2.分配任务、维护和过程观察；
3.使用有效沟通交流的技巧。
如果链接到FMEA？
FMEA也是一个团队完成，而且在FMEA完成后要规定出不合格品管理程序和职责分工。
D2：定义问题
目的:将问题清楚并且客观的描述会使问题最终得到有效的解决。帮助团队将焦点放在实际的问题上，避免直接对问题下结论或者作没有根据的设想。
对问题的描述要基于观测的内容而非结论。要描述好一个问题，我们需要：
1.对问题进行陈述；
问题陈述应该是简单，简洁明了的陈述，它确定了发生问题的对象及其这个问题的缺陷。一个问题陈述能让团队关注，也能让范围缩小到寻找问题的根本原因上，通常当作问题描述的开端。
2.对问题进行描述；
问题描述是指根据问题是什么和不是什么，但可能是某种状况来确定问题的范围。
一个详细的问题描述包括四方面的信息，什么时候、什么地方、发生什么及其问题的严重程度如何。
问题陈述告诉了你最基本的事实，但是详细的问题描述给了你找到根本原因的细节。
如果链接到FMEA？
要引用FMEA中的失效模式，用专业术语描述。
改问题严重吗？
频度如何？
注：针对FMEA中风险比较高的项目要进行持续改进
D3：遏制措施
-制定临时处置措施（ICA）
目的：为团队找到问题产生的根源争取时间；保护顾客不受问题影响；
ICA是针对故障而非根本起因，在知道根本起因之前保护顾客。如果根本起因被查明，或者ERA（应急处理措施）足够可靠来继续保护顾客，可以不需要ICA。
ICA与ERA的差异：ERA以最小的支撑数据执行。ICA为调查提供更多的机会。任何你执行的ICA必须保护顾客使其免受故障而不导致新故障的出现。同样，单一ICA可能不够。你可能需要执行多个ICA以充分保护顾客。
执行ICA的步骤;
1.选择ICA；
确定选择标准，分析执行ICA的好处，分析ICA的风险性，在好处和风险性的最好平衡点选择ICA。
2.验证ICA；
实施前证明能保护顾客不受问题影响，能提供前后的对比，证明ICA不会产生新的问题。常见的验证方法有：实验，演示，类似措施对比等。
3.执行ICA；
按照PDCA的循环进行，并制定行动计划。
4.确认ICA。
确认是在成功的验证后，确认ICA执行没有产生新的问题，确认形式：售前验证和售后顾客的验证。
如果链接到FMEA？
1:按照控制计划中反应计划执行
2:FMEA完成后，要针对高风险项目制定应急预案
D4：原因分析
-确定并验证根本起因和遗漏点
目的: 找出根本起因是任何故障解决成就的重要部分。当确定了根本起因，可以在最根本的程度上解决一个故障。任何不是从根本起因入手的故障解决方案都仅仅是一个权宜之计, 当识别出根本起因，就可以完全的消除了整个故障并使它决不再发生。
原因的几种分类：
可能原因：
任何原因，常在一个因果图表里识别，它描述一个结果可能怎样发生。
最可能的原因：
根据可用的数据得到的一个理论，它可能最能解释详细的问题描述。
根本原因：
一个被验证了的，并且能解释问题的原因。
在本阶段使用的流程帮助慢慢的缩小研究范围以得到一个能检测的根本起因。
常用工具：
问题解决工作表。它包括四部分内容：问题描述，对比分析，制定根本原因的理论，根本原因理论的试运行。
通过团队的努力，确定了最有可能的根本原因，我们需要检验确定是根本原因的证据。检验包括主动检验和被动检验。被动验证是通过观察来完成的。主动验证是通过改变根本原因变量来完成的。
在已经确定以及检验完根本起因之后,需要确定故障的遗漏点。遗漏点就是最接近故障，在该处故障应该被探测到，但却没有的这个点。确定遗漏点时,可以改进或者建立一个系统来确保如果故障发生,它们将全部被探测到。去除ICA，把过程退回到原始状态，监测系统如果没有监测到根本原因，那就是遗漏点。
如果链接到FMEA？
1:DFMEA是否有防错？是否有原因分析？
2:PFMEA中有原因分析吗？
3:PFMEA中有控制措施吗？落实到控制计划中了吗？
4:控制计划措施有效执行了吗？
5:未执行是否有监督检查机制？有效吗？
6:如果FMEA中未分析，更新FMEA及相关文件。
D5：制定措施
-选择并验证针对根本原因和遗漏点的永久性纠正措施(PCA)
虽然应急措施和临时措施都能保护顾客不受问题的影响，但他们通常不会消除问题根本原因，永久性纠正措施是消除问题根本原因的最好方案。
选择永久措施的目的：
从根本上解决问题，不会产生新的问题，被验证能起作用。
选择永久措施的步骤：
1.描述最终结果；2.列出做决策的标准（必须的、期望的）；3.确定期望的相对重要性；4.识别选择；5.对比选择和决定标准；6.分析风险；7.做出最佳选择。
验证永久措施的方法：
进行测试并证明；同类似的措施做对比；发布前审阅新设计的文档。
如果链接到FMEA？
优先采取预防措。
任何措施的采取都可能有新的风险，要做FMEA分析。
D6：实施措施
-执行并确认PCA
在执行前应做好规划，计划执行的步骤有：
- 陈述目标；
- 识别要满足的条件和标准；
- 识别关键步骤；
- 评估关键步骤的重要性级别；
- 识别障碍；
- 识别预防措施；
- 识别保护措施（反应计划）；
- 确定应该采取保护措施的信号；
- 确定由谁对预防措施负责；
- 将计划传达到每个人。
其中前3步集中在计划上，4-9步集中于问题预防上，第10步再次回到计划上。
在执行PCA后，要及时确认。在确认前一定要保证ICA是取消了的，并且能够证明问题已经解决。
如果链接到FMEA？
实施效果是否验证。
重新评估FMEA风险等级？
D7：预防措施
-预防问题重现
该阶段是G8D程序当中最重要的一个步骤,因为它促使员工采取积极主动的方法去改进系统,提高机构质量.在D7步骤中,团队确定整改系统的方法。这通常被称为寻找根本起因的根本起因。
本阶段做不好的常见原因：
从未开始过D7；D7阶段成了一个相互指责的阶段；G8D过程在D3阶段就停止了；从未启动过G8D；担心结果；没有足够的授权；没有任何改变发生；低优先级。
做好本解决的方法：
团队重复问“为什么”的方法。问题是怎么并且从哪里进入我们的流程中的？什么允许问题发生？在问题流出之前，为什么没有被检测到？团队讨论确定了一些问题的想法后，继续问：需要做些什么才能防止问题再次发生? 基于对现在问题的了解,还有哪些相似的问题可能发生?通过一系列问题，找出可能的改善方案。当确定可能的改进方案时，项目负责人必须了解并积极参与团队确定的任何可行的解决方案，并利用权力让变化发生。
如果链接到FMEA？
重新更新FMEA，对相关人员进行培训
举一反三查找类似问题
D8：总结庆祝
-表彰小组和个人的贡献
目的：表彰贡献以让每个人都清楚这个进程已经改进完成；向参与者显示他们的努力是有价值的，并被感激的；当这种努力被公开表彰时，相关人员会更加一如既往的运用和支持G8D的进程。
表彰后对项目进行关闭，总结项目中的经验教训，制成文件并存档。
G8D作为一个工具被广泛使用，其本身也存在一些优缺点：
1.优点
发现真正原因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力。预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。
2.缺点
8D培训费时，且本身具有难度。除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具（如帕累托图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训。
PS：部分信息来源于网络
8D报告模板大同小异，基本在应用中或在网上找到，这里就不在做进一步展示了。8D作为一种解决问题的方法，但在使用中却是一门庞大的工程，很多时候都是一个人完成时，这种只是用了其形，忽略了其团队的力量。我们在实际运用在要发挥集体的智慧，去系统的应用到现场。当然在使用中要结合其它工具一起使用，在不断运用中逐渐成长。
