生产统计负责统计生产车间每日的生产状况及车间的计划达成率和品质达成率。2》、车间出现的相关品质问题点的发生原因及处理措施。2》、对设备进行日常的维护保养。
目的：努力向集约化、规模化的经营管理之路靠拢，不断在发展、改革的实践过程中完善科学管理机制，积极倡导诚实守信的职业操守，努力营造互利共营的的发展环境。
一、 企业文化篇：
1、 经营方针：求实创新、鼎立事先、互惠互利、卓越品质。
2、 企业精神：顽强进取、刻意求实、竭诚服务、致力文明。
企业方针及企业精神是通过10月11日与老板接触及参观车间的过程中得出；认为此方针及精神与我司的经营理念及多年来的经营风范相符，还望指正。
3、 核心价值观：人为本、争第一、零起点。
1》、人为本：企业之根本在于以人为核心，《水能载舟，易能覆舟》；在10.1发布的《建国大业》这部电影中就大面积的反映了“人为本”的重要性，蒋正中在邀请全国各业人士参加代表大会、说和平的同时暗地里却又在大打出手从而失去了民心，而毛泽东在如此状态下再三退让以求和平，此举大赢民心，在加上共产党的治军之本从而使得共产党得到了最后的胜利。从以上事件中反映出：“要治理好一个国家、一个企业首先要以员工的利益为中心，最大限度的尊重爱护员工，满足员工的发展要求，让员工参与到企业的发展建议中来。”
2》、争第一：是指公司的发展方向及公司努力之奋斗目标。致力于缔造高技术、高质量的产品，致力于缔造一流服务企业、致力于缔造现代化管理的企业，并向行业第一吹响冲锋号。
3》、零起点：是指公司在当前的经营过程中对待过去的业绩与成功要不自满、不知足、不骄傲、不浮躁，要永远保持战斗状态和积极进取
的精神，一切以成功作为起点，从辉煌走向更辉煌。
为什么我需要花这么多的时间来说这个企业文化呢？因为我认为企业文化是企业内所有员工的一个向心力，他能将企业内所有的员工拧成一根绳，并带领员工向同一个方向而努力奋斗。为什么这么说呢？从与老板的沟通过程中我发现我们公司现在很想做大、做强；但不知道该如何去壮大、壮强。所以我想以此来说明企业要做大、做强并不是从外面招进了先进人员就能完成这个愿景，而是要让大家有相同的一个认识，从而向同一个方向去努力，在加上外面的先进管理水平和管理理念，如此才能将企业做大、做强。
二、 管理改善篇：
从10月11日在公司沟通的过程中发现公司在目前的经营过程中存在的相关问题点，如下列出部分及个人的改善意见：
1、 对公司内生产的实际生产能力未知，车间生产状况、车间生产及时率、车间生产品质达成率未进行统计、分析。
2、 对生产的实际进度未知及生产过程中的发生状况未知。
3、 对于模具车间的模具实际开发进度及模具的开发追踪方面未做到及时的跟踪化；对已交付的模具未做到标识化。
4、 对于车间现场管理中未做到基本的标识化、追溯性，现场物品未做到区域化。
5、 现场的品质管理未做到记录、统计、分析、改善；只有当货物交付后客户投诉了才开始重视品质问题点。
6、 新产品开发速度过慢，一人身上肩负岗位及事物之多。
解决方案：
一、 针对于1、2两个问题点，我个人认为在生产方面应加强生产计划的制定、跟踪；只有在生产计划做的详细，跟踪到位的状态下，那么我们在什么日期内要交付的货物到什么状态，出现什么问题，该如何处理的一系列问题才会表现出来，那么只有在这样的状态下我们才能更好的去处理。
二、 针对于第3个问题点，我个人认为应该给我们的产品进行分系列，那么产品系列分出后，我们根据产品的系列给摸具进行分类。并对模具的实际使用状况进行跟踪从而保证每一次生产在使用该模具时都能保证模具是完好的。
三、 针对于第4个问题点，我个人认为在现有的基础上首先让大家明白一些简单的现场管理知识如设备、产品按照区域进行摆放，在下班前要清理好设备。首先让大家认识到现在5S管理中的整理、整顿。并在车间加强看板管理由看板反映车间在当日需生产完成的产品，在当日的时间段内车间生产的完成状况，出现的问题点及解决的方法等。
四、 针对于第5个问题点，我们现在只做到了现场发现，现场直接解决，这在工作效率上来说我们的解决速度达到了最快，但我们的品质人员是否对发生的品质问题进行记录，对解决方法进行记录等。
五、 针对于第6个问题点，记得在到公司的第一天，老板手上拿了一份图纸，老板告诉我这份图纸来不急做了，我问他是我们的技术能力达不到吗？老板告诉我不是的，而是没时间做。我就说太可惜了。如果说我们的技术水平达不到那无话可说，但在我们技术水平能达到的前提下却没时间做，这真的是太可惜了。所以我认为我们公司在技术发展这个阶段是否应该考虑加强人员了？
从上面的的版面中基本上我只提出了问题的存在点及拢统式的解决方法而无详细的解决方案；因为我对公司的了解只在于第一次在公司的半天里，而公司内部的实质性问题是需要花时间和精力去详细的了解和分析，最后才能给出详细的解决方案；而且方案只是一个改善的大方向，具体的实施过程是需要在改善过程中根据公司的实际的状况进行不断的调整。但在于企业文化方面我认为这是公司现阶段必须要进行的，而不是让员工盲目的去做。我们要让全体员工知道公司今后立志要发展的新方向及要改变的内容和大家能得到什么样的结果，只有在这样的状态下我们的员工才能放开胸怀的去接受新的经营管理模式。
另外在人事行政管理方面我想提出两点建议：
1、薪资管理方面，建议公司能制作相应的薪资等级管理，这样在于员工的薪资管理过程中可以直接按照等级制进行分配从而减少后期人员不断增多而带来的不必要的麻烦。
2、针对公司现在的状况考虑是否制定相关的员工手册。让公司的制度、经营方针、经营理念及企业的价值观。
三、操作篇：
我认为公司在目前的厂址可以进行改善的相关方面：
一 生产方面：
1、 设立生产计划员及生产统计；生产计划负责车间月、周、日工作计划的安排、跟踪及现在出现问题点的解决。生产统计负责统计生产车间每日的生产状况及车间的计划达成率和品质达成率。
2、 车间的看板管理，主要反映如下内容：
1》、车间月生产计划、周生产计划、日生产计划及生产达成状况。
2》、车间出现的相关品质问题点的发生原因及处理措施。
3》、车间时间段的生产效率记录。
4》、车间的值日表等。
3、 车间现在管理方面；
1》、对车间的工具、设备、产品等进行区域的简单划分。
2》、对设备进行日常的维护保养。
3》、让员工对现场管理有简单的认识，为后期到新厂房的现在管理奠定基础。
4、 生产批次管理方面：
1、 对我司内部生产方面由生产计划员编制相关的批次号《根据批次号编制管理办法》。
2、 对外购的配件也进行相关的批次管理，由仓库进行编制相关的批次管理。
二 品质管控方面：
1、 招募一品质主管，主要负责车间现场检验过程中出现问题点的处理和统计、分析。
2、 协助公司制定相关的流程体系，并对质量手册进行验证确认是否需要进行整改。
3、 处理简单的客户投诉问题及跟踪、总结。
4、 协助公司制定相关的品质管控办法。
以上是我对贵公司在当前状态下认为可以及时进行提升的方面，特做出分析及相关的改进建议；但在于公司改善前之际，我想提醒大家公司的改善及人员的增加会给公司带大更大的负担及成本。希望公司能考虑清楚后在进行确定。因为一旦改善和提升开始那么将无法停止，那时就是想恢复以前的状态也已经是不可能的事情了。
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2009年10月13日
