从企业目前发展的核心目标看，目前长城公司，在全面进行转型。这是长城汽车CGO这个岗位的核心职责。这个岗位要考虑到企业整体的转型成功，销量和盈利的增加，也要考虑客户的增长。同时，在我们整车经营委员会里边，做好战略规划。而且魏的成功与否，占我整个考核重大的一部分。现在随着摩卡、拿铁PHEV上市之后，咖啡系列完成布局。MPV会在广州车展上亮相。同时轿车，也在魏品牌里。
“从企业目前发展的核心目标看，目前长城公司，正在全面进行转型。这里包括全面的新能源转型和全面2C的转型。”8月26日下午，一年一度的成都车展媒体日，在长城汽车魏牌展台的二楼会议室里，李瑞峰对硬核汽车研究院的部分媒体主编讲述了他作为长城汽车“首席增长官”所需承担的职责和使命。
关于CGO的职责
李瑞峰：长城汽车3.0组织模式，是以品牌作战群来出现的，作战群是技术 营销的整合。这个作战群，品牌 CEO是第一责任人，负责技术的CTO，负责营销的CMO。作战群把研发和营销打穿，形成一个整体组织。在每个作战群里的作战单元，是营销总监、商品总监加用户运营总监，这三个总监是一个铁三角。也是核心业务整合的组织模式。这是品牌作战群的组织运营模式。
从企业目前发展的核心目标看，目前长城公司，在全面进行转型。这里包括全面的新能源转型和全面2C的转型。
这次车展，大家可以看到，魏牌依托智能化和新能源两大赛道的技术领先，已经开启向高端新能源品牌全面转型。坦克这一次也是发布了新能源技术路线及产品，比如坦克300HEV和坦克500的PHEV。包括我们的哈弗，8月20号在水立方进行一个全面换新，新能源转型。这一次车展全部也都是新能源。沙龙和欧拉两大纯电品牌，覆盖中高端用户和市场，我们的皮卡未来也要有电动皮卡车。
所以，旗下的各个品牌定位和产品的规划都非常清晰了。目前长城汽车最核心的目标是要保障转型成功，保障我们整个每一个品牌、每一款产品的定位要形成爆款。核心关键词就是“增长”。
第二个维度，我们如何实现企业的快速增长，每一个作战群，品类品牌作战群的建立，里面有一个重要的使命，全面To c。品牌的增长，首先是客户增长，客户满意度的增长。现在我们的管理者不管在我们APP端，还是核心社交平台，都入驻了，包括我，包括我们的CMO，以及商品总监，全部要入驻这个领域。我们的私域平台，以及公域平台，包括车友圈，全部入驻，全面To c，与客户沟通接触。客户有任何反馈的时候，我们都要及时形成后面强大的中台，我们有中台来快速反应，来应对和解决客户的所有问题，以及给我们共创一些产品，包括我们的一些未来的不管是命名也好，包括产品技术的一些迭代，或者造型的一些建议，都要来做这个。
所以，增长维度，个人感觉首先在全面To c过程中，如何让用户的满意度持续增长和提升。
再一个，我们也要对于经销商端，经销商的盈利增长，纳入到每一个品牌的核心KPI里边，甚至每一个作战群的相关领导，我们经销商，经销商必须要盈利。只有盈利，才能够更好服务于用户，这是一个链路的问题。
企业、用户、经销商基础上，第四个维度增长，我要让我们公司的内部员工，也要实现销量增长之后的获益。不管是员工，有创业基地，有工资，我们也可以实现销量增加，利润增加之后的一些共同分享的一种方式。
所以，在这个维度，我们不是着眼于增长就是为企业销量利润和市占率的提升，不是。首先是用户满意度的提升，第二的的确确要考虑到企业正常盈利，第三考虑到经销商盈利，第四考虑到内部员工也要有幸福感，发挥他们的潜能性，每一个人从被动发工资，变成我去挣收入。增长是挣收入，我们要他干变成“我想干、我要干”的角色，主动去干就行了。这样的情况下企业才能够成长起来。光靠我们，我有多大能耐，我一个人肯定做不了这事儿。
这是长城汽车CGO这个岗位的核心职责。这个岗位要考虑到企业整体的转型成功，销量和盈利的增加，也要考虑客户的增长。
很多人也问我，你现在管理范畴是什么？几大品牌负责吗？负责。国际负责吗？负责。海外的营销中台，也有俄罗斯、澳大利亚、东盟、智利、巴西，这么多的海外市场，都在我这儿管。那么如此庞大的业务如何管？
首先，这几大品牌，我要把每一个品牌的人才结构搭建好、培养好。
第二，所有的授权机制要授权到位。每一个品牌总，每一个营销副总，都有相应的授权，只要是专业赋能的情况下，他们自己单独做自己的事情，专业赋能。
作为管理者，我就是做好机制。我要围绕着核心目标，让我们所有的团队也围绕这个核心目标，进行任务的分解。同时，增量部分之后，我们要考虑大家如何“分赃”，怎么合理跟大家分配利润，让他们除了工资之外，努力一分，就要得到更高的报酬。同时，也要为企业长期发展有信心。其实，增长不是为了企业方增长。第一，让我们的企业腰包鼓起来。第二，我们也要让有能力的员工的腰包鼓起来。
在这种情况下，我的作用是输送人才，培训、培养、授权，建立好机制。同时，在我们整车经营委员会里边，做好战略规划。
明确责权利，就不是怎么管的问题，而是要看怎么让他好好干，他怎么专门地管，就行了，我就是输送炮弹的。说白了，我没事儿的时候，你需要炮弹，我就给你送炮弹。你要火力不够，我给你火力；你要资源，我就给你资源；要权利，就给你权利；你只要打好了，我就行了。我统筹资源，我就是做大后方、大支援的。
各个目标都要分解，目标的分解，也会为了避免大家感觉到，这个目标稀释设置的时候是一种博弈。首先，专业的分析和研究。同时，还有和心目之中的那个期望要撞上。在这个过程中会分成几个台阶，你完成第一个台阶是什么说法，完成第二个台阶什么说法。第三个台阶的时候，我可能第一个台阶，是一个起步。第二个台阶，完成之后就是小额增额的奖励。第三个台阶，那就可能是加速了，大包，激励给你吓晕。
关于CGO的KPI
李瑞峰：魏牌CEO还是我在这儿。这里边有一个什么思考呢？
我记得进长城公司之后，从业务员、小区经理、大区经理，包括哈弗，甚至还管过公司的后勤，又管过市场、物流、售后，其实在整个十年过程中，我把营销公司的每一个部门全走了一步。
我认为过程之中，我自己本身因为是伴随着整个汽车行业大的高速发展，我们也快速迈入了几年的100万辆。所以，自己职务的增长，对自己固有经验的盲目自信和觉得自己都走过了，自己都清楚，甚至有点小自负。其实你可能觉得很低调，但是低调过程之中，掩盖不了你在某些事情过程之中的固执的坚守和你的一些自以为是的感觉。
所以，这种状态，当你感觉到你越专业的时候，对于你下面人员的抑制性也是比较大的。因为他感觉到你什么都懂，感觉到怎么都挑战不了你，感觉跟你汇报的时候都有压力感。所以，在那个位置过程中，非常危险。
现在我回归了管理岗位，我仍然还会兼着魏牌CEO，就是要不断接地气。魏品牌的成功，也是我的责任。
在我的核心KPI里，有上边说到的所有业务，也包括魏。而且魏的成功与否，占我整个考核重大的一部分。
我为什么要兼着魏品牌，这是我的第一战壕。
刚才说了，我们一定要为经销商的盈利要思考，纳入我的核心KPI。经销商我们是鱼水关系，携手关系，所以一定要让他们盈利才行。
关于魏品牌
李瑞峰：所以在重塑过程中，有一些战略要坚持和传承。最难的领域，也是必须由我们去承受，这是必须要做的。
魏现在的状态，也不能说是“好”。魏在做全面转型，任何品牌要想转型，都会有一个转型过程中的阵痛期。现在随着摩卡、拿铁PHEV上市之后，咖啡系列完成布局。同时率先搭载在魏牌上的激光雷达城市NOH自动驾驶辅助系统，也在今天发布，预计将在9月底SOP，这将是中国第一个实现量产的城市自动驾驶辅助系统的产品；同时，今年在10月份巴黎车展上，会亮相一款中大型6座SUV，这个车型在11月份会上市。还有复古品类的圆梦，另外还有MPV系列。MPV会在广州车展上亮相。同时轿车，也在魏品牌里。从总体产品的规划来看，魏牌将是长城汽车体系里唯一一个全品类的品牌。
这几款产品，我刚才说咖啡系列、梦系列、MPV系列，都会在后续明年上半年密集上市。轿车会在明年下半年有两款产品上市，基本上魏品牌的阵容很强大，品系很丰富，而且全面都是长续航的PHEV，而且都是搭载长城公司最先进的自动驾驶、智能座舱。魏目前只是一个阶段性的转型期，我们对于过程中，未来不太担心，没问题。我们要保证每一款产品，实现足够的爆款销量规模。
关于品类品牌战略
问：现在有很多人觉得你们品牌太多了。不光是长城，现在吉利，感觉好像头部的中国车企，还是抵御不住多品牌的诱惑。
李瑞峰：长城的多品牌战略，是基于品类打造品牌的战略。这个战略是基于对消费者心智和市场机会的研究。
从各个行业的发展来看，多品牌战略其实都是动态的，但这是长期来看。战略层面不会是一个短期来回动态调整的
比如说纯电领域，纯电领域里沙龙是占上边的位置，40万以上的高端纯电新能源品牌。后面40万以下的欧拉品牌也是纯电的，不管是20万的、30万的，是纯电的，这个链路是比较清晰的。
再混动领域，作为魏品牌，我们全部是混动，目前最低的产品，也就是我们的拿铁24万以上，这都是魏，包括刚才提到所有车型，都是这个系列。哈弗，是一个大众经济型的混动新能源品牌，价位在20万上下左右区间，这是一个主要区域。
坦克是纯越野SUV，原来是燃油，现在全部补齐了新能源HEV和PHEV。坦克的路线也比较清楚，300、400、500、700、800里面都有纯越野的，也有商用的，也有高端的、豪华，这些都比较清楚。皮卡是商用车领域。
因为长城公司已经完成了整个转型战略的规划，必然会厚积而薄发，全部要集中发力的时间来了，基本上是在9月份之后和明年上半年，将会迎来增长期。我们现在到明年6月份，将是我们整个长城汽车，包括每一个品牌产品的密集上市发力重要的体现。
刚才说品牌定位，产品规划也比较清晰，这里面是具备了很多爆款产品的机会，还有实力和能力的。
所以，我们充满信心。
还有一个点，技术品牌我们会上升到企业层面去做。比如说我们的智能DHT技术，可能哈弗也搭载，魏也搭载，要像比亚迪一样去传播DMI。我们的自动驾驶，也要当成技术品牌，当商品一样去经营、打造这个自主品牌。
关于全球化
李瑞峰：首先，长城公司的生态资源和技术品牌的实力，也要去赋能给国际。因为这种先进的技术在那儿也是受用的，无非是本地化的转化而已，所以说资源要有共同化，我们每一个作战单元，我们每一个作战群体，就像魏一样，每一个作战群的主官和每一个作战单元的商品总监，两个脑子都要想到这个产品一定要是全球化。
其次，我要强化海外的营销中台。因为海外的营销中台，也是承载一个，比如说俄罗斯到东盟，很多市场再怎么去做，毕竟离着远，国内好的品牌基础，怎么作为一个过滤器/大平台来输送给、指导给各个区域，也会壮大国外、海外的营销中台，强化他们的品牌和整个技术的维度。而海外区域的营销，都是给我们这儿直接管理。所以，他们这儿都会有定期的沟通会议，包括授权，包括传播打法。比如说坦克CEO，中东坦克300、500如何保证成功，上市发布会怎么去做，活动怎么去搞，都要跟他汇报。
当然海外触点太多，链路太长，也不断在摸索更适合的方式，管理更加有效，分享更加及时化，起码步调是统一的。
关于直营模式
李瑞峰：我们会招合伙投资人，招店长一样，你来了之后，有分成或者股权，都会有这种方式，基本上在北上广深、杭州等几个地方，会开魏的直营店，欧拉也会做。
