另外，经理人还要告诉员工这项工作的意义和价值。这样做既伤害了下属员工的积极性，也影响了整个团队积极氛围的营造。所谓“冠军心理素质”，就是指对胜利的极度渴望，对自身的极度自信，对压力的极度抵抗力等。另外，这件事情也是职责范围内的事情，做好了是应该的。事实的英文为fact。所以，我们也可以认为员工取得的每一个值得赞赏的行为都是一个了不起的“壮举”。因此，FEAT赞赏法中的“优点”就是赞赏的点睛之笔。
一线员工激励方法?先来问个问题：你觉得激励等同于奖励吗？，下面我们就来聊聊关于一线员工激励方法?接下来我们就一起去了解一下吧!
一线员工激励方法
先来问个问题：你觉得激励等同于奖励吗？
不少公司的管理者，一听说要给员工激励，往往会摸摸自己的钱包，说一句“我给员工的工资可不低的！”
事实上，激励不完全等同于物质奖励，也就是发钱。激励也包括精神激励、组织激励、外在激励等等。甚至，工作本身就是对员工的激励。
如何在工作中给员工“打鸡血”？以下，Enjoy:
作者：黄大伟
来源：华章管理（ID：hzbook_gl）
为什么说工作本身就是一种激励呢？
因为工作可以带给人们一种身份，以及随之而来的收入、人际关系、社会地位和人生价值等。
例如，当人们完成了一项有挑战性的工作时，会有自我的成就感；
当人们因为自己的工作而为他人创造了价值，会有自我价值实现的满足感；
当人们因为工作取得成果而受到肯定和认可时，会有获得关注和尊重需求的满足感。
因此，经理人需要让员工认识到工作的意义、价值和明确的工作目标，并在工作开展的过程中得到关注和支持，最后在工作完成后得到相应的反馈和勉励。
我们发现了工作激励的内在简要逻辑，形成了工作激励的“3C模型”：challenge挑战—coaching教练—celebration庆祝。
01 Challenge挑战
给员工一个挑战性的目标
经理人要首先要告诉员工一个很清晰的、可以达成的，但是又有挑战性的目标。
“跳一跳”能够得着的难度适中的目标，可以让员工充满工作的激情和斗志；如果设定的目标让员工拼命跳了也够不着，也就达不到好的激励效果。
给员工的目标和压力，就像拉弓射箭一样。如果你拉弓用力太小，箭必然射得不远；如果你拉弓拉太满，有可能把这个弓拉断。
所以对员工的激励，目标的挑战性设定一定要适中。
另外，经理人还要告诉员工这项工作的意义和价值。
我们不要光告诉员工要造一艘船，而是要激发他对大海的向往。经理人要赋予员工以使命感。下面介绍一个《三个泥瓦匠》的故事。
一个工地上三个泥瓦匠分别被人问到在做什么时候的回答各不一样。
第一个人回答说：我在砌墙。
第二个人回答说：我在盖一座房子。
第三个人说：我在盖一座教堂，盖好之后，每到周末，就会有很多人到这里做礼拜，这个地方将会成为城市的中心。
多年后，这座教堂也会成为这座城市的标志性建筑，游客们都会到这里来观光。
因为对工作本身意义的理解不一样，员工也会对工作的认同、投入和责任担当的程度不一样。很显然，员工对工作意义和价值理解越深，工作的认同度和投入度就会更高。
02 Coaching教练
给员工过程性的指导和支持
很多经理人会说“我只要结果”，但事实是，没有过程就不会有结果。
农民们把水稻插到田里，就可以坐等到秋天的收获吗？显然不是。
要想有很好的收获，中间有大量的灌溉、施肥、除草、除虫等田间工作需要去做。同样，对于经理人来说，工作任务布置下去以后还需要进行过程的关注和管理。
其中必不可少的至少有两件事，一件事是对下属能力的不足进行相应的指导，另一件事是对下属思想态度方面的认识不足或者价值观偏差，进行及时的思想教育引导和态度辅导。
这里的教练行为，不仅针对技能指导方面，也包含态度辅导方面。
03 Celebration庆祝
工作取得成绩后的庆祝
当这一项工作已经做完，结果已经呈现出来了，而且是我们希望的、成功的结果。哪怕是再小的成功，我们都应该给员工积极的反馈，要建立一种庆功的团队文化，让大家形成一种胜利的集体记忆。
当交办给下属员工的一件事做成以后，很多经理人可能会觉得成功是理所当然的，因此不给予员工任何的肯定反馈。这样做既伤害了下属员工的积极性，也影响了整个团队积极氛围的营造。
部门经理人及时表达自己对员工工作的评价，同时适度传递部门外部对于本部门及员工工作成果的评价，通过表扬肯定来促进员工自我认可，通过非议否定来鞭笞、勉励员工产生改进的动力。
“团结就是力量”这句话对吗？其实不全对。真相往往是：团结本身不一定产生力量，而是团结之后的胜利，让人们欢欣鼓舞充满力量。
可见，胜利可以带来激励的效果。无数次的胜利，将会锻造员工的“冠军心理素质”。
所谓“冠军心理素质”，就是指对胜利的极度渴望，对自身的极度自信，对压力的极度抵抗力等。当实力相当的竞争对手相遇的时候，具备“冠军心理素质”的一方更容易获胜。
既然对获得工作成果的员工表达认可是如此重要，但是为什么很多经理人还是会吝啬对员工的赞赏呢？他们的顾虑是什么呢？
一般来说，不赞赏的常见原因主要有以下两条。
第一个原因，是经理人觉得不值得赞赏。
可能这个事难度并不是很大，在经理人看来，员工做成是理所当然，做不成就有问题了。另外，这件事情也是职责范围内的事情，做好了是应该的。
第二个原因，是经理人担心员工受到表扬之后“尾巴翘起来”，骄傲自满，后面不好好干活了。
当一个4岁幼儿将篮球投入了1.2米高的儿童篮球架的篮筐里，他兴奋地对爸爸说：“爸爸，你看我进球啦！”
爸爸说：“哇，太厉害了啊！你是怎么做到的啊？太棒了！”紧接着，他摸了摸孩子的头。
试想一下，如果这位爸爸只顾自己做自己的事情，对小孩的需求置之不理，孩子的心理感受会怎样？更有甚者，如果这位爸爸没好气地说一句：“这有什么了不起的！看我的。”说着把球从更远的地方投了进去。“你看你不行吧！……”孩子又会有什么样的心理感受呢？
赞赏员工主要分为四步，分别是：事实—影响—优点—感谢。
第一步是事实。
经理人要先描述员工的行为，他们具体做了一件什么事情，事情的基本经过是怎样的。事实的英文为fact。
第二步是影响。
紧接着经理人要说明这件事的结果带来了什么好的影响和效果，比如帮助什么人解决了什么大麻烦，得到了什么重要人物的肯定，或者起到了很好的示范效应等。影响的英文为effect。
第三步是优点。
经理人可以继续说这件事体现出员工在什么方面的优点，比如助人为乐、大公无私、责任心强、换位思考、积极主动、热爱学习等。优点的英文为advantage。
第四步是感谢。
最后，经理人要对员工表示感谢和勉励，并且可以号召其他人都来向该员工来学习。感谢的英文为thanks。
四个英文单词的首字母拼写起来为F.E.A.T。英文单词“feat”的意思是“壮举”。所以，我们也可以认为员工取得的每一个值得赞赏的行为都是一个了不起的“壮举”。
在赞赏员工的时候，经理人常常会犯的一个错误就是，忘记说员工的“优点”。这就会导致受到赞赏的人和被号召学习的人搞不清楚学习的“要点”在哪里，这样就起不到预期的效果。
甚至就像小品里说的，大家只学习和当事人一模一样的事情，比如说学习雷锋“扶老太太过马路”，导致马路上的老太太不够扶的。因此，FEAT赞赏法中的“优点”就是赞赏的点睛之笔。
另外，赞赏员工还有其他几个注意要点，比如说：要具体，要及时，要公开，要善始善终，要真诚；切忌“假、大、空”，为了赞赏而赞赏。
“不是缺少美，而是缺少发现美的眼睛。”日常工作中值得赞赏的员工行为是很多的，关键在于经理人是否用心去关注了。
综上所述，我们希望经理人应该充分使用好这种最廉价、也是最无价、可无限次重复使用的激励方式。
如果经理人能够很娴熟、恰当地去运用赞赏激励法，就可以使员工的工作积极性有较大提升，团队的氛围也会有很积极的变化。
关于作者：黄大伟，蹊成领导力研究院院长，原世界500强企业企业大学领导力学院院长，《中外管理》杂志特约撰稿人。
本文摘编自《好经理：经理人的九项修炼》，机械工业出版社出版，内容有删减。华章管理（ID：hzbook_gl）原创首发，转载请联系授权。
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推荐语：一本在手，管理不愁，浓缩中西方经典管理思想,源自世界500强企业的管理实践。
