去菲律宾之前，我曾和老板夸下海口，这次去一定把员工队伍稳定住，把销量提上来。每次去菲律宾，基本上三个月左右和同事进行替班回国。第一次派驻菲律宾是17年4月份到6月三个月时间，通过不断的努力，改变激励方案，通过各种办法提升员工积极性，到6月份我负责整个区域的时候，6月份销量几乎翻了一番。到五月初的时候，我也基本上了解了菲律宾人的工作状态和整个区域的情况。
去菲律宾之前，我曾和老板夸下海口，这次去一定把员工队伍稳定住，把销量提上来。
每次去菲律宾，基本上三个月左右和同事进行替班回国。由于对当地情况越来越熟悉，所以每段时间管理的侧重点会进行调整，在培养团队的基础上进行业绩提升，通过不断地努力，还是取得了不错的成果。
第一次派驻菲律宾是17年4月份到6月三个月时间，通过不断的努力，改变激励方案，通过各种办法提升员工积极性，到6月份我负责整个区域的时候，6月份销量几乎翻了一番。
当时去的是吕宋北部的一个地方，位置比较偏僻，经济发展还是比较落后的。我刚去的时候，由于我一个同事已经在那负责区域管理了，所以我只负责其中一个门店，正是这段时间，我开始学着用英语和菲律宾员工沟通，学习日常工作中用到的主要词汇。刚开始每天会待在门店里，通过聊天的方式来了解门店情况，观察员工的工作状态，几乎上不干涉门店的管理。到五月初的时候，我也基本上了解了菲律宾人的工作状态和整个区域的情况。
前面文章中见过，菲律宾员工生活态度是非常积极向上的，但是工作态度实在是不敢恭维，说得很好，做的却是很少。很多事情当你和他们说的时候，他们会很自信地说明白了，然后说出很多的想法，到实际做的时候要么不做，要么让你看着生气。同时菲律宾人在工作中散漫，如果给他们讲工作方法，很难说得通，他们也很难理解为什么要那么努力地工作。这就是员工的工作状态。而且当时我们接手这个区域的时候，进行了人员大调整，除了一个老店长，其他门店要么是临时提拔上来的店长，要么就没有店长。几乎上就没有形成管理团队，店长提上来以后，还是一个销售员的意识，没有任何管理门店经验。所以，稳定团队，提升销量还是有很大的压力的。
五月中旬的时候，负责区域的同事回国，剩下一个和我一起来的同事，我作为负责人开始管理区域内的五家门店，我就开始考虑怎么破局，来改变目前的现状。
金钱的激励永远是最好的激励方式。首先改变了他们的考核方式，原来店长固定津贴重新制定成绩效考核，把门店管理、员工管理、水电成本控制、单个员工目标任务完成情况、门店目标等加入到考核中，考核内容很简单，然后给店长进行解读，该怎么做，达成什么目标能拿到考核工资。整个考核下来，工作做得“凑合”的店长都会拿到比原来津贴还要多的考核工资。让店长有了进行门店管理的积极性。其次的改变店长的提成方式，原来店长在员工有销量的时候，都会从员工提成中分出一部分，这样的结果是无论门店有多少销量，店长都会拿到提成，所以店长缺少了门店整体销量的意识。所以，改变店长提成方式，取消了店长提成，制定门店目标销量，完成后店长的奖金比原来的提成会高出很多，完成越多，店长的奖金增长幅度越大，完不成目标销量，拿不到任何的奖励。这个方案试行的第一个月，店长的奖金额度就出现了很大的差异化，这就是后话了。
同时，让店长们认识到自己店长的角色，在工作重点上有所转移。对于没有店长的门店，通过员工谈话对店面进行了解，确定一个店长。五月底的时候通知所有店长开会，开始给他们讲下月的工作目标，解读激励考核方案，让店长很直接地知道怎么样做，达成什么目标就能多拿钱。店长每月例会，这是整个区域前所未有的，通过店长例会，让店长们“出差”，来总结各个门店上月的情况，让销售好的店长来讲怎么拿下客户的案例（第一次例会主要是我给他们讲），业绩差的门店让所有店长帮忙找原因。结果以后的每到月底，业绩好的店长就不断问我什么时候开例会，业绩差的店长都顶着很大的压力。这种店长例会，只有我负责区域的时候一直召开，通过这种方式，让店长们意识到他们是管理者，有作为管理者的存在感，让他们更有责任和压力去管理好门店。当然，每次例会，我都会请他们大吃一顿，请平时他们不舍得吃的，前文中提到的人均不到20元人民币的INASAI烤鸡腿米饭。（我第一次开店长例会，把我同事吓了一跳，我们俩是一起去菲律宾的，他告诉老板他没想到我竟然可以用英语给菲律宾人开会，哈哈）
当时我还实行了一个很关键的制度，当然也是只有我在的时候才会坚持下去，就是每天晚上，我会把各门店当日的销量、总销量编辑成短信发给各个店长，让店长明确知道目前各店的销售情况，来刺激各个店长，让他们产生各门店竞争的势头。同时，我告诉店长，6月份哪个店销量第一，我个人请全店人去INASAL吃饭，随他们点餐。
六月份，我去的第三个月我负责的第一个门店，销售业绩全区第一名，整个区域销售业绩几乎翻倍。随着7月1号回国，我同事回来接手，7月份销量不及6月的三分之一。
因为考核制度是我定下的，同事对其中的各种原因了解不是很深，所以我列了一个奖励名单，完成对当初所有店长的承诺。因为第一次时间比较短，也为了尽快提销量出成绩，所以采取的方法比较直接。再次去的时候，就是八月底了，老板已经非常着急催着我赶回去，因为当时的团队、销量出现了很大的问题。后面就是店长管理能力的培养，团队的稳定，而且，下一次去的时候，我招聘了一个非常难得的员工，从开始做HR，到后来升店长，再提到区域经理的位置上，我把她带出来以后，我们配合非常默契，在我以后的管理中起到了非常重要的作用。
