另一方面，迪斯大砍成本、改善财务，2021年集团营业利润达193亿欧元，创下任内最高纪录。ID.3车型上市后，销售确实令人刮目相看，在欧洲市场一度仅次于特斯拉Model3。不只是ID.3车型，其他电动车型也遭拖累。监事会则由劳工委员会和股东代表组成，各占半数席次，目的是希望劳资双方拥有平等权利。此番言论引发轩然大波，导致他与监事会的关系降至冰点。
在全球电动车市场上，总部位于德国的大众集团是行动最积极、最被看好的传统车企之一，这要归功于从竞争对手宝马挖角而来的执行长迪斯（Herbert Diess）。但7月下旬，大众集团正式宣布迪斯于8月底离职，自9月1日起由集团旗下的保时捷品牌执行长布鲁姆接任大众集团执行长。要知道，迪斯曾一度被各界寄予厚望，希望他能力挽狂澜，带领大众集团重返巅峰。
2015年，大众集团爆发了“柴油门”丑闻，美国环保部门指控大众利用作弊软件来规避特定污染物排放检测。大众最终也承认，全球总计有1100万辆车安装了作弊软件。同一年，在宝马工作将近20年、掌管研发部门的迪斯，空降担任大众品牌执行长，2018年正式接任大众集团执行长。当时他信誓旦旦地表示，要成功翻转这家老牌车企，甚至夸下海口，2025年大众集团将超越特斯拉，成为全球最大的电动车厂。
迪斯接下大众集团执行长大位之后，推出多款ID系列电动车型。另一方面，迪斯大砍成本、改善财务，2021年集团营业利润达193亿欧元，创下任内最高纪录。然而，跟同业比，迪斯的表现就是另一个故事。2015年大众曾超越丰田，跃居全球第一大车厂。但迪斯任内，2020年起大众又被丰田超车，拱手让出全球第一宝座。至于迪斯最引以为傲的电动车计划，根据TrendForce最新数据，今年第二季全球纯电动车总销量达161万辆，较去年同期成长65%。其中大众集团排名第4，市占率为4.2%，已远远落后于特斯拉的15.9%、比亚迪的11.2%、上海通用五菱的6.8%。
败因之一：明知电动车的软件有问题，仍坚持按计划上市。2019年11月，在当时德国总理默克尔的见证下，大众宣布正式量产第一款平价纯电动车ID.3。ID.3车型上市后，销售确实令人刮目相看，在欧洲市场一度仅次于特斯拉Model 3。只不过欢乐的气氛没能持续太久，随后大众不断接到客诉电话，抱怨ID.3电动车的软件太不可靠，例如，倒车摄像镜头全黑、导航失灵、中控锁故障、软件无法远程更新，等等。
事实上，早在ID.3车型上市前，大众集团就已发现软件出包，多达数百名试车手每天都会发现300多个软件Bug。但大众仍然决定将软件问题先放一边，依照原定计划生产，然后再另外花钱租场地，停放新出厂的ID.3车型，等到软件问题解决了后，再由工程师手动为每辆新车更新软件。不只是ID.3车型，其他电动车型也遭拖累。例如，大众集团最畅销的车型之一、即第8代高尔夫（Golf）的多媒体信息系统时常出现闪退情形，紧急刹车系统在非紧急情况会自行启动，应用程序和车内仪表板显示的里程数不符，交通符号识别系统频频出错等。
为什么软件会有这么多问题？原因之一是，之前大众集团的软件开发由分散在不同品牌和子公司的团队负责，彼此缺乏沟通，各行其是。另一个麻烦是，原来有多达200家供应商提供大众集团所需的控制元件和操作系统软件，例如，工厂使用的云端系统是与亚马逊网络服务公司合作，连接汽车的自动化云端系统则是与微软合作，等等。大众集团内部员工曾向德国《经理人杂志》透露，由于软件开发时间过于仓促，不同软件之间根本无法相容。另一方面，直到2019年底，公司才决定将研发部门升级为独立的子公司，整合集团旗下十多个品牌的软件开发人员和资源。
败因之二：以硬件先行的思维为主导，且软件整合困难重重。据预计，到2025年，大众集团旗下所有车型通用的操作系统，自研的比重由原先不到1成将提高到6成。但现实是，集团旗下十多个品牌的需求和优先顺序各有不同，整合难度高，导致进度严重落后。奥迪、保时捷和宾利等品牌都因计划采用新软件，导致新款电动车上市日期被迫延迟至少3年。
“我想我们都低估了软件开发的复杂度，”与大众在软件开发方面长期合作的德国大陆集团资深工程师卡斯特表示。如果大众无法转为软件导向，舍弃“硬件先行、软件为辅”的老旧思维模式，那么未来与竞争对手之间的距离只会愈拉愈大。
败因之三：中国是最重要的市场。却没能很好地稳住。除了软件问题影响电动车上市之外，迪斯任内另一个硬伤是中国市场。放眼过去40年以来，大众是第一家进入中国市场的外国车厂。每年有近4成的营业额、5成的获利来自中国市场。“中国或许不需要大众，但是大众非常需要中国，”迪斯受访时承认。而他没能成功稳住大众集团最重要的海外市场——中国市场。
根据《金融时报》报道，大众在中国的市占率已从2019年19.7%（高点）降至2021年的15.9%。至于ID系列电动车型，去年在中国卖出了7万台，低于原本设定8～10万台的目标，而且其中有部份新车还是以折扣价卖给员工和供应商。即使今年市场开始回温，但是仍与竞争对手相去甚远。举例来说，根据电动车资料库网站EV-Volumes最新数据显示，今年7月，大众集团在中国电动车市场上的占有率为4.3%，排名第7；特斯拉为7.2%，排名第3。第1名是中国的比亚迪，市占率达27.8%（包含纯电动车和插电混动车）。
大众电动车最明显的缺点，正是软件无法与中国消费者习惯使用的社交平台（例如微信、抖音等）或应用程序整合。对中国消费者来说，「他们不在乎汽车的操控性能、刹车或是加速，他们真正关心的是人机交互顺不顺畅，软件能不能与其他系统或者平台串联，」汽车顾问公司ZoZoGo中国市场分析师邓尼对《金融时报》记者说。随着中国本土电动车品牌迅速崛起，更加凸显大众集团运营模式的弱点。根本原因在于，虽然大众集团在中国设有研发中心，但软件研发仍然是由德国总部一手主导，海外研发中心只能针对当地市场做做微调之类的工作。
败因之四：在德国，企业领导人没有决策实权。在美国，企业执行长往往是掌握大权的决策者。而在德国，企业领导人的角色更加像是调解者。德国企业实行双层制，分别为管理董事会和监事会，监事会的位阶高于管理董事会。管理董事会由公司高阶主管组成，负责实际经营。监事会则由劳工委员会和股东代表组成，各占半数席次，目的是希望劳资双方拥有平等权利。针对公司某些重大决策，监事会拥有否决权，不是公司执行长一个人说了算。平心而论，这种治理架构比较接近许多意见领袖提倡的利害关系人资本主义理念，公司不应只追求股东利益，但也更考验领导人的沟通与协调能力。
况且，大众集团又比其他德国企业更加特殊。集团第一大股东是保时捷——皮耶家族，握有31.4%的股份；第二大股东是集团总部所在的下萨克森邦政府，持有11.8%的股份，占监事会将近半数席次。因此，迪斯必须与私人家族、政府、劳工三方势力周旋。
在大众集团急于改革的迪斯，最终却让自己陷入了更加孤立无援的困境。例如，他时常拿大众和特斯拉做比较，希望刺激内部加速改革。“我常被问，为什么要拿两家公司比较？我知道这样会激怒某些人，”迪斯在某次员工大会上说。“但就算我完全不提马斯克，他还是会在那，继续颠覆我们的产业、迅速壮大，变得更有竞争力，”去年秋季他提出警告，如果大众集团转型速度太慢，恐怕得裁员3万人才能降低成本。此番言论引发轩然大波，导致他与监事会的关系降至冰点。换言之，迪斯要快速调整集团的运营架构，并不是一件容易的事，原因就在于德国特殊的企业治理结构。
迪斯始终认为，这种沟通方式是推动大众集团进行改革所必要的手段。不过，员工们可不会那么想，他们往往对此反感。“我们很厌烦一直听到有人说劳工委员会只想维持现状，不想改变，”大众集团劳工委员会主席卡瓦洛认为，员工和劳工代表都很支持必要的改革。但很多时候高层并没有真正了解第一线的实际情况，忽略执行面难题。
小结：大众集团这一典型案例正好反映了传统车企朝着智能电动车方向转型所面临的难题，在面对快速变化的外部竞争时，还得努力解决企业（集团）内部盘根错节的运营问题，可谓难上加难。
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