其中很重要的一点，就是华为所有员工的战略目标，都是合理的。一份付出一分收获，最后这个区域所有的站点全部通过了预验收，华为的口碑也再一次在海外得到了弘扬。除了有责任有担当，华为的管理层还特别重视员工指导。这个故事在华为引起了很大的反响，也引起了华为管理者的重视。不仅是新人培训，在平时的工作中，华为的高管们也能做到和员工无障碍沟通。
提起华为，大家都说他执行力强，狼性文化，能打硬仗、胜仗。
他们之所以能有强大执行力，背后是由华为的组织管理模式决定的。在华为内部，一直强调的不是个人英雄主义，而是群体奋斗，并且以团队成功作为个体成功的基础和依据，所以只要华为人不偏离路线，必然会产生一加一大于二的执行效果。
那么，我们应该如何像华为一样打造基于群体奋斗的组织竞争力，如何让每一个人基于组织目标进行艰苦奋斗呢？这就要靠制度了，毕竟企业最终拼的是组织层面的竞争力，而不是某一个人的力量。华为有两个制度特别值得我们学习，一个是流程管理，一个是目标管理。
靠谱的制度，才有靠谱的企业
流程对一个企业有多重要呢，麦当劳内部流传着这样一句话：三流的员工，二流的管理者，一流的流程。所谓“三流的员工”，不要求员工素质太高，高中毕业就可以了。什么叫“一流的流程”？做任何事情都讲流程。比如打扫厕所，有手册规定操作流程分几步；选店址，有操作流程一二三四怎么做。在这样的流程规范之下，高中文化程度的员工足够用了，根本不需要所谓的一流人才。当然了，我们举麦当劳这个例子，只是证明流程管理对企业的重要性，但不同性质的企业情况不一样，并不是说所有的企业只要把流程理顺了，就不需要聘请高精尖的人才了，这是一个误区，创新领域的企业尤其要注意。
面对如此重要的流程管理，华为是怎么处理的呢？他们设计流程有一个根本出发点，一切从简。用华为人自己的话来说，就是不产粮食的流程都要砍掉。华为觉得，只有化繁为简，通过流程优化，让各个环节变得简单朴实，任务完成时间才会大大减少，失误率也会降低。这样最后的利润就会得到大幅度增长。
举个例子，客户资料管理一直是通讯行业的一个难题，华为对资料的制作和管理也经历了从无到有，从有到全，从全到简，从简到精的螺旋式发展。2000年华为资料开发部刚成立的时候，全部资料只有一个便携机包，严重不满足客户的需求。资料部的同事一看不行啊，又是请求欧洲友商的技术指导，又是向服务部和市场部取经，最终用8年的时候搞了两次资料清单升级，整理出了113本文档。按理，这次资料是完善了，但是华为对客户进行满意度调查时发现，好多工程师反而反应资料规模太大了，查起来太费力，而且有些资料他们并不需要。
怎么办？资料部员工认为必须精简资料。最终，他们确定了以结果为导向的工作方法：一是转变视角，即为客户写资料而不是为产品写资料；二是关注客户体验，即在考虑满足客户需求的基础上，为用户提供更好的信息体验；三是走近客户，即抓住一切机会去贴近用户，了解用户的需要，然后再写资料。
通过努力，华为做到了“零”资料，当然这个“零”并非没有资料，而是客户感知不到资料的存在，意味着客户相当满意。
除了优化流程之外，华为还有一个值得我们深思的制度，就是目标管理。我们都知道，华为员工有全世界一流的执行力，但却很少有人深思，为啥他们能指哪打哪？其中很重要的一点，就是华为所有员工的战略目标，都是合理的。这个合理体现在两方面，一是难度合适，正好可以“跳起来摘桃”；二是执行过程可控，每个任务都做到可视化。
好多企业，特别是创业初期的企业，都豪情万丈，有很多宏伟的大目标。雄心壮志当然是好事，但也不能不顾现实情况好高骛远，否则定下目标也无法实现。在这一点上，华为的总裁任正非就特别清醒，他常常说，“我没有思考什么远大的理想，我正在思考的不过是未来两年我要做什么，怎么做……”
总裁都如此，整个企业的风气自然也不会差。在华为，所有工作目标的设置不仅要考虑挑战性，更要具有可实现性，上至管理层下至普通员工，每个人的目标可以是“跳起来摘桃”，但不能是“跳起来摘星星”。就是这样的目标设置，让每个华为人都干劲十足。
除了难度合适，华为目标管理还有一个小妙招，叫做任务计划卡。这是为了保证每个员工在实现目标的途中就不会偏航。
不知道你没有过这样的经历，手头的工作一多，自己就先乱了套，不知道先干什么好了，结果忙活了一天，快下班时才发现最重要最紧急的任务还没有做。以忙碌著称的华为这个问题更加突出，那他们是怎么解决的呢？其实很简单，华为设计了一个叫做任务计划卡的小卡片，在开始任何有建树的工作任务之前，员工先要通过任务记录卡规划工作，比如以按照重要和紧急程度将任务分为A、B、C、D不同等级，然后把卡片贴在工位的显著位置。
借助这个小卡片，华为人不仅保持了流畅的工作节奏，也避免了工作中还要考虑应该做好哪些工作等问题，实现了全天候的高效工作状态。
火车跑的快，全靠车头带
不过，一个企业如果想崛起，优秀的制度固然是必不可少的基础，但是人情激励也很重要。
在华为，要想成为管理层，你首先要做的一点就是有责任、有担当。任正非就曾感慨过，这个时代最崇高的是责任心，最可贵的是蜡烛精神，照亮了公司、消耗了自己。华为今天市场这么好，是大批华为人用青春和心血铺就的。
华为的管理层们，敬业到什么程度？有一年，华为驻海外某地区的区域经理去整改和验收，可是工作还没开展多久，麻烦就来了：该区域大规模暴发了恐怖的埃博拉病毒，而他们所在的站点正好分布在疫区。国际卫生组织紧急通知，让华为赶紧把项目组和客户转移到安全的区域。但是项目经理却很犹豫，因为一旦转移，就要重新调整交付计划，也就意味着年底实现目标的计划要泡汤了。最后，区域经理做了一个很冒险的决定，他说服客户，坚持待在原地继续进行整改和验收工作。
那时候，项目组所在的地区已经严重缺水，卫生条件也极差，就连基本的电力供应都跟不上。在长达3个月的时间里，区域经理和他的兄弟们根本吃不上新鲜蔬菜，每个人的身体严重缺乏水分，皮肤干燥得都开裂了。但为了完成交付任务，大家互相鼓励，团结一致，每天都士气高涨。一份付出一分收获，最后这个区域所有的站点全部通过了预验收，华为的口碑也再一次在海外得到了弘扬。
除了有责任有担当，华为的管理层还特别重视员工指导。在华为，有一种古老的“师带徒”制度，华为人称为：导师制。说起这个制度的起源，还有一个小故事。有一年，华为的内部刊物《华为人》上，刊登了这样一个故事：
有个汽车厂生产的零件总有毛刺，于是一位工人就自己买了把锉刀，把问题零件的毛刺锉掉，这样，零件就能够100%合格了。可是，等到他退休以后，同样的一批零件却有大部分不合格，原来是他并没有把自己的经验告诉别人。
这个故事在华为引起了很大的反响，也引起了华为管理者的重视。无论是员工还是管理者都意识到，为那些工作经验不足的新员工找一位“导师”是非常有必要的。说干就干，华为干脆建立了“一帮一，一对一”的全员导师制，每个新员工到岗之前，公司都会提前做好导师安排，以确保其入岗第一天就能够接受到导师全方位的指导。
华为的导师职责不仅仅在于业务、技术上的“传、帮、带”，还有思想和生活上的指引，帮助员工解决思想和情感问题。而且只要没有特殊情况，这种“师徒”关系就不会轻易变动。通过这种有效的措施，华为新员工有更多的机会掌握更多的专业知识和技能，从而迅速成长为会“打枪”的人。
不仅是新人培训，在平时的工作中，华为的高管们也能做到和员工无障碍沟通。任正非经常强调，管理者在与员工沟通时，要放下身段和架子，因为管理中唯有打破上下级之间的界限，才能从员工那里听到真话，才能让员工心甘情愿地做事。
关于放低身段去沟通这一点，华为的导师王丽雯深有体会。刚入职时，王丽雯曾在尼日利亚外派过一段时间，那里的客户十分苛刻，王丽雯在工作中经常受到投诉和斥责，每次她都强忍着泪水，微笑着与客户交流，承诺整改方案。
后来，王丽雯转型成为导师，带一位刚入职的下属。刚开始，王丽雯让他独立完成一个任务，并在3天内提交一份评估报告。可当王丽雯看到报告时，发现里面竟没有数据和信息。正准备责骂下属时，王丽雯想到了自己以前被客户责骂的经历，意识到自己用错了指导方法。
之后，王丽雯每次给下属布置任务前，都先为他制定好明确的目标及要求，果然下属的办事效率得到了显著的提高。有一次，为了第二天的供应商大会，下属主动要求留下来做最后一晚的筹备工作，并且说：“我是华为人，就应该像你平时教我的那样做。”这让王丽雯感到十分欣慰。
在华为，几乎所有的管理层都跟王丽雯一样，从不以居高临下的姿态批评下属，而是从自己身上找问题，帮助下属不断成长，让下属心甘情愿地为华为奋斗。
每个人都是管理者
华为人有很多优点，坚韧、负责、不服输等等。不过这一切优点的来源，其实都源于一个认知，那就是每个人都把自己当做管理者。
在当下，有很多员工对自己的定位存在误区，认为自己仅仅是一个执行者，对于工作中需要哪些资源漠不关心。结果，他们经常陷入工作效率低下的局面，哪怕自身已经足够努力，但仍然不能够取得较好的工作业绩。这种情况在华为就绝不可能发生，因为华为要求所有华为人不仅把自己定位成执行者，更要把自己定位成管理者，树立资源管理意识。只有当一个人学会对人、事、物等资源进行合理统筹时，他才可能成为高效的执行者。
一个真实的案例：2013年年初，华为人王艳被紧急派去阿联酋出差，支持企业业务产品准入的文档问题。当时有朋友对她说：“这个时候奔赴海外拓展企业业务，相当于去做‘炮灰’。”原来，当地的产品准入制度非常严格，没有完成认证并注册短名单的公司是不能参与项目投标的。更要命的是，这个短名单准入规则复杂、程序烦琐，项目部好几年都没啃下这块硬骨头。
不过王艳觉得，既然自己选择进入华为，就不应该惧怕挑战。华为在阿联酋的企业业务虽然起步晚，但机遇多，成长也快。于是，她不顾家人和朋友的反对，毅然前行。
来到阿联酋后，王艳花了好几个月的时间，一份一份地查找合作伙伴的历史项目信息，并将其整理、装订成文档。期间的辛苦常人难以想象，但是王艳都一一咬牙坚持了下来。在她的努力之下，好多难题被逐一化解，华为终于进入了阿联酋的项目短名单，成为客户几大项目的供应商。就这样，困扰华为5年之久的投标准入问题竟然被一个普普通通的新人解决掉了。
除了不怕困难之外，华为员工的管理层心态还体现在注重团队智慧的开发。任正非在《致新员工书》一文中这样说：“华为是集体，在华为要有团队精神，公司不欢迎那些喜欢单打独斗的人。”
2006年，华为在吉林的维护组刚从开发部调来3名新员工，就接到了当地的网络故障报告。客户要求华为人立即前往。由于新员工陈路在业务上负责支路，于是项目组组长决定让他去现场。
可是陈路作为一个新员工，并没有任何现场维护经验，当他听说要到客户机房现场定位时很没自信。结果，他好几天都没能整理出清晰的思路来，不仅自己着急，客户也非常失望。
组长看到这种情况，决定帮陈路把问题梳理一遍，随即召集了整个项目组员工。其他的团队成员也没有觉得这是跟自己无关的事情，大家积极参加，纷纷献计献策。大家一起对问题定位，最后形成了一个详细的问题清单。后来，陈路仅仅用了不到两天的时间，就圆满完成了任务，一线还特意发来了表扬信。
在华为，这样的故事还有很多很多，是所有华为人拧成一股绳，用团队的智慧成就了华为光明的未来。
任何企业的成功，都离不开两个要素，战略和执行力。要想做出一个好的战略很简单，管理层高瞻远瞩就可以了；可要想打造高效的执行力却很难，需要整个团队的努力和配合。
*文章部分资料引于《华为执行力》
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