中通发展中的两大支柱文|韩骁Dolphin海豚智库（ID：haitunzhiku）导语：中通的领先归结为两点，一是成本优势，二是构建稳固的经营体系中通成立于2002年，相比于1993年成立的申通、1999年成立的韵达、2。
文| 韩骁 Dolphin海豚智库（ID：haitunzhiku ）
导语：中通的领先归结为两点，一是成本优势，二是构建稳固的经营体系。
中通成立于2002年，相比于1993年成立的申通、1999年成立的韵达、2000年成立的圆通来看，无先发优势，赖梅松早年间做的是木材生意，刚入局快递也是门外汉。但是从业绩上来看，刚刚满18岁的中通已经在“四通一达”之中成为当之无愧的领军者。据公开数据显示，2012年的民营快递业老大顺丰市场占有率为20%，而彼时中通市场占有率仅为6%。现在的位置早已颠倒。如今又传出中通赴港二次上市，虽然中通内部人士称“公司内部没有这方面消息放出，而且中通目前也不缺钱。”但是这件事情充分证明了资本市场对中通这一优质企业的肯定。
► 快递企业同质化严重，依靠成本领先突围
快递企业的竞争，本质上是成本上的竞争，对于商家来讲，运费虽然由自己承担，但最终是转嫁到消费者身上，所以，在服务、时效性差距不过大的情况下，谁能为用户提供更加优惠的价格，就能赢得用户的芳心。笔者曾在《百世》一文写到，百世作为市场份额增长最快的企业，靠的就是降低揽件价格，当然，也是靠牺牲利润为前提的。而更加长远的做法，就是依靠成本优势打造“成本低——规模增长快——进一步降低成本”的良性循环。而实现成本领先的方法则是在运输设备、转运中心、自动化设备上做文章，中通在这三方面都处于优势。
来源：公司财报
2002年成立的中通加入快递洪流之后。快递企业之间的竞争愈发的激烈，彼时快递远距离运输依然是航空件为主，空运成本高昂，每件基本在5-6元，利润所剩无几，于是，赖梅松决定开通省际班车，用公路运输来降本增效，还可以运输化妆品之类的航空禁运品。在2005年，中通率先的开通杭州到北京、杭州到广州这两条线路。利用陆运的优势，当时其他竞争对手1公斤快递费用为8.5元的时候，中通的费用可以谈到5元以下。2005年年底，中通全网实现每天收件七八万票，比前一年增长60%。在随后的几年里，中通的省际班车覆盖了全国31个省市自治区，在省际班车线路上始终保持领先，同时，在运输车队方面，拥有6800辆自有车辆，并在2016年陆续将车辆由9.6米车升级为17.5米大车。据了解，目前大约有4650辆为车身长约15至17米的高运力牵引车。通达系快递企业在运输方面都秉承货满发车的原则，满载率都在90%以上，利用自营、高运力的运输车辆通过集约性可以有效控制成本，大型车辆的运输成本仅为小型车辆的二分之一，而这也造就了中通的运输成本优势。
不同装在能力的车型与价格之间关系 来源：汽车之家
在转运中心方面，赖梅松也走出一条与众不同的路。转运中心可以就近管理区域内加盟商，可以加快对加盟商的资金回笼，避免加盟商拖欠总部面单费。但在传统模式下转运中心的土地多是租赁，条件也很简陋。2009年，赖梅松在董事会提出投资1.2亿元建新基地的设想，并于2011年建立面积达3万多平的青浦新基地。此后，中通秉承着购买土地建立转运中心，利用股份置换的方式将转运中心加盟制改直营制，将自己的股份压缩，陆续完成对转运中心的改革。
直营模式下的好处不仅自购土地以降低成本，更体现在快递分拣设备的升级上。传统加盟制的模式下加盟者不愿意过多投入导致效率低下、错误率高，从长远来看人力成本的攀升也影响成本的优化。中通通过引进自动分拣线可以有效优化成本，截止2019年，中通拥有90个转运中心155条自动分拣设备，中通在分拣设备投入上也是最高的，使得中通在分拨中心成本上处于优势。
不同种类分拣方式成本对比表 来源：广发证券
中通、韵达、圆通单票分拨中心成本对比 来源：公司财报
从整体来看，中通在成本控制这一方面的确拥有优势，但是优势能否转为壁垒尚未可知。毕竟，随着快递企业不断对自身成本的优化，大型运输车、智能分拣系统会逐渐成为标配。那么除此之外，还有什么可以让中通保持优势？笔者认为，末端的稳定性也是一个重要的参考标准。
► 千亿市值巨擘，依靠末端稳健
加盟体系并不陌生，也不是快递的专属。快递选择加盟制也是受电商红利的影响，毕竟几乎零成本的网络扩张，可以迅速扩大品牌影响力，还可以分散各类风险和规避外部成本。
但是与其他行业不同，快递企业对加盟网点的稳定性要求更高。快递网点承担者派件、收件的工作，一旦停止运行就会导致快递送不上去，寄件收不上来，影响该地区对全国的传送。作为快递企业，末端犹如地基，地基的稳固决定了楼房的稳定与高度。赖梅松在一开始就认准了这一点，在末端的加盟商和快递员上下功夫。
为了稳定末端站点，中通提出了“派费制”，在这之前，快递各网点普遍采用派费互免的方式。举例来说，义乌发到哈尔滨的快递，义乌网点只支付给总部面单费和运费，哈尔滨负责免费配送，哈尔滨发到义乌的同理。事实上，这样的结果导致利益分配不均，旱的旱死，涝的涝死。加盟模式下最核心的就是利益分配问题，没有派费的话利润分配就不合理，于是按照各地区的实际情况对派费进行了深化改革，将全网划分为四个派费等级，根据不同地区确定不同的派费标准，原则是越是偏远的地区派费越高，以支持欠发达地区的发展，提高了网络末端派送的服务质量。此外，针对欠发达地区还设立了二级中转站补贴，极大的增加了末端的积极性。
此外，针对快递小哥，中通于近日推出了“派费改革”，通过派费直链末端的方式将派费分成两部分，一部分由总部直接与快递员结算，另一部分按现有的方式结算。据了解，在目前的派费机制中，普遍采用的是按层级的方式结算，即总部给省公司或者一级网点结算，再由一级网点给二级结算，二级给业务员结算。随着价格战的不断升级，最后分到末端网点和一线业务员手中的派费也越来越少。这次改革，一方面提高了业务员的满意度，毕竟天天有钱进。另一方面，也为了破除原有体制中“总部——加盟商——基层网点——业务员”之间的顽疾。最重要的一点，派费改革模式下使得业务员的满意度提升了，自然就能留住人，进而强化网点稳定性，提升服务质量和竞争力。最后，有利于推动总部的市场政策，加速相关项目的落地，提高网络执行力。
在中国，快递企业老大的位置始终在易主，依靠先发优势的申通曾经是老大，随后被积极拥抱电商的圆通所取代。而目前，则是依靠积极变革、树立成本领先优势的中通占据龙头。但是电商快递收入来源产业单一、对电商平台依赖大也暴露了自身的短板。不过中通目前积极海外布局，涉足多样化领域，相信中通也绝不会只想成为国内快递的搬运工。
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