在我们服务过的客户中，大约有70%-80的企业是有基本愿景的，今天我们不去研究这些愿意提得对不对，具不具备企业发展及战略决策指导性等问题。只是与大家沟通一下，愿景提出的必要性，与关注事项。对的，这是一个事实，特别是民营企业，但如果老板的素养或能力不够，他提出的愿景实际上是无效的，甚至导致组织的消亡，正如我上述的二个家企业一样。
在我们服务过的客户中，大约有70%-80的企业是有基本愿景的，今天我们不去研究这些愿意提得对不对，具不具备企业发展及战略决策指导性等问题。只是与大家沟通一下，愿景提出的必要性，与关注事项。
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实际上企业的愿意是要描述企业未来的发展方向，成为一个什么样的，或什么样类型的企业，同时还要回答企业在未来要具备什么市场地位，总之，愿景要做的就是指引我们到哪里去，告诉我们是谁的问题。要做到这一点，可不容易，不仅要有专业的分析与评估，还要有对未来的方向发趋势的把握，洞悉未来的市场机会，社会技术演变与环境变化等，为后续的企业战略的制定提供支持。比如，我们要做个人PC，就能在大型服务器上下功夫，尽管这二块的相似性很大，因为资源的稀缺性，决定我们不能随心所欲，这是我们很多企业正在创的错误，比如恒大，矿泉水，汽车都搞，一旦出现资金问题，加之业务还在培育期，很快就会爆雷，这种事，即使是我个人也经历过二家大型百亿集团的经历，企业名字我在这里就不讲了，老板不听劝，死在资源与能力上。
同时，要提出鲜明，具有吸引力，能指导战略行动的愿景，还要有敏锐的观察力与创造力，这就与CEO的个人能力有关了，也许你会说，哪一个企业不是老板提出来的呢？对的，这是一个事实，特别是民营企业，但如果老板的素养或能力不够，他提出的愿景实际上是无效的，甚至导致组织的消亡，正如我上述的二个家企业一样。
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那么在详细分解的企业愿景中，我们还必须要看到如下几点，建议大家收藏：
1、 明确当前的业务范围与方向，这是最核心的分解，否则你会做不下去，或面临竞争对手的打压而发展受限，就是要回答你是谁的问题，它能指导你的市场方向与营销方向。
2、 要明确你们去哪里，即你们的发展方向，这一点做细的话，对你未来的资源分配与使用，职能战略的规划与组织构建的决策影响是必然的。比如，在未来你要不要并购，或要不要培育什么样的业务线，做什么样的品牌投资，都取决于你的发展方向，你要去哪里？
3、 第三，就是战略与路径，它解决的是我们如何去，怎么去的问题，当然包括类如，组合啦，选择啦，定位啦，等等吧。其中，我认为大家最容易犯糊涂的地方就是衡量，因为一谈及衡量，我们首先想到的就是财务，对吗？其实不然，财务只是一个结果，而此时，我们说的是过程，没有过程，就不会有令人期待的结果，即：战略实施过程中的，绩效管理与控制，大部分企业有，但做不对，或做不好，甚至与战略是二张皮，毫无关联。
好，今天就分享至此，再见！
